1. Introducción

La pandemia causada por el virus SARS-CoV2, que derivó en la enfermedad COVID-19, es quizás uno de los sucesos de mayor incidencia en la historia reciente de la humanidad (^{Brammer & Clark, 2020}; ^{Regehr & Goel, 2020}). Debido a las acciones emprendidas por los Gobiernos para prevenir y contener la pandemia, como fue el caso del cierre de establecimientos y otras organizaciones, diversas dinámicas sociales tuvieron que ser suspendidas, en especial aquellas que requerían de presencia física y amplios aforos de personas. En otros casos, otras dinámicas sociales tuvieron que migrar hacia escenarios virtuales, como el trabajo remoto y la educación apoyada por TIC (^{Cheng et al., 2020}).

Para el caso del sector de la educación superior, sus instituciones (desde ahora, IES) tuvieron que enfrentarse al reto de continuar con sus labores de docencia, investigación y extensión, de manera inmediata, bajo un esquema que abarcaba el trabajo remoto y la educación apoyada por TIC, pero, a su vez, asumir los diferentes desafíos que dicho esquema implicaba (^{Bao, 2020}; ^{Cicha et al., 2021}; ^{Mahmood, 2021}). Lo anterior significó evolucionar de la presencialidad a la presencialidad asistida por TIC, lo que constituye una transformación de los modelos tradicionales de trabajo y aprendizaje en otros basados en la conectividad y desde la distancia, para aquellas IES que eran ajenas a la educación virtual (^{Brammer & Clark, 2020}; ^{Izumi et al., 2021}; ^{Tesar, 2020}).

Este cambio de modelo de enseñanza ha constituido uno de los principales desafíos para las IES, ya que los procesos de enseñanza mediante las TIC dependen de variables como la infraestructura tecnológica (^{Ebner et al., 2020}; ^{Shenoy, Mahendra, & Vijay, 2020}; ^{Sulisworo, Astuti, & Fatimah, 2020}), los niveles de capacitación y competencias de docentes para la educación virtual (^{Crawford et al., 2020}; ^{Johnson, Veletsianos, & Seaman, 2020}; ^{Marek, Chew, & Wu, 2021}; ^{Mishra, Gupta, & Shree, 2020}; ^{Watermeyer et al., 2021}), la facilidad del acceso a la conectividad por parte de los estudiantes y su adaptación a los nuevos modelos de aprendizaje (^{Crawford et al., 2020}; ^{Izumi et al., 2021}). Este desafío estuvo acompañado por las dificultades financieras generadas por la misma pandemia debido a la inestabilidad causada en la economía de varias naciones, que tuvo un impacto en una disminución del número de estudiantes matriculados al tiempo que aumentaron los costos inesperados para el manejo de la crisis (^{Crawford et al., 2020}; ^{Izumi et al., 2021}). Es por ello que se reconoce que la pandemia, si bien ha sido una crisis sanitaria, también ha tenido efectos sociales y económicos (^{Unesco, 2020}).

Las IES también tuvieron que implementar medidas de bioseguridad para garantizar actividades presenciales y para preparar el regreso a las aulas, de acuerdo con lo dispuesto por los Gobiernos (^{Cheng et al., 2020}; ^{Regehr & Goel, 2020}; ^{Wang et al., 2020}), y acompañar en materia de salud física y mental a sus estudiantes, docentes y trabajadores (^{Cheng et al., 2020}; ^{Izumi et al., 2021}). Asimismo, estas instituciones se han articulado con otras instituciones y entidades para hacer frente a los desafíos que se originan en sus contextos en materia sanitaria, económica y social (^{Bedoya-Dorado, Murillo-Vargas, González-Campo, 2021}; ^{BID, 2020}; ^{Unesco, 2020}).

Pese a que en la literatura académica existen diferentes investigaciones que exploran la relación entre las IES y la pandemia de la COVID-19, en donde se registran los desafíos y transformaciones promovidas por este contexto (^{Brammer & Clark, 2020}; ^{Cheng et al., 2020}; ^{Sobaih, Hasanein, & Elnasr, 2020}; ^{Sulisworo et al., 2020}; ^{Watermeyer et al., 2021}), pocos estudios se han concentrado en analizar el papel de la gestión universitaria como respuesta a los retos derivados la pandemia (^{Barquero-Cabrero et al., 2020}; ^{Bedoya-Dorado et al., 2021}; ^{Corral, Izurieta, & Macías, 2020}; ^{Crawford et al., 2020}; ^{Izumi et al., 2021}; ^{Mahmood, 2021}; ^{Regehr & Goel, 2020}). Lo anterior significa preguntarse por la configuración de la gestión universitaria basada en las funciones sustantivas de las IES y los retos asociados a un contexto de crisis sanitaria y, a su vez, crisis social y económica, y la urgencia de migrar hacia entornos de aprendizaje y trabajo virtuales.

Para países como Colombia, esta pandemia constituye un hecho sin precedentes, si se compara con otros países que, a partir de epidemias, desastres naturales o crisis sociales, han adquirido experiencia relacionada con la presencialidad asistida por TIC ante el cierre de los campus (^{Regehr & Goel, 2020}). Adicionalmente a lo anterior, el país se encuentra rezagado en materia de desarrollo tecnológico, con una población con acceso limitado a internet y con una crisis económica que se refleja en el mismo sector de la educación (^{Consejo Nacional de Acreditación [CNA], 2020}; ^{DANE, 2018}; ^{Revista Semana, 2021}).

En este sentido, se describe y analiza la gestión universitaria de una de las principales instituciones públicas de trayectoria investigativa en Colombia durante la pandemia en el año 2020. Para ello, se utilizó el método de estudio de caso, teniendo como instrumentos el análisis documental y la aplicación de entrevistas semiestructuradas a directivos universitarios. Asimismo, se analizan los desafíos de la pandemia y los actores involucrados en el inicio y planeación de este escenario de crisis; y las dimensiones de la pandemia o las áreas de actuación sobre las cuales se orientaron las estrategias y acciones desde las distintas áreas de la gestión universitaria.

Para el presente estudio, se entiende la gestión universitaria como la gestión de un conjunto de factores como capital humano; recursos financieros, materiales, tecnológicos y de información; procesos; y resultados, buscando el desarrollo eficiente de las labores de docencia, investigación y extensión, para alcanzar las metas institucionales y contribuir a resolver necesidades de una sociedad, bajo el marco normativo que la regula y que forma parte de su contexto (^{Aguilera, 2006}; ^{Cejas & Alfonso, 2012}; ^{Meléndez, Solís, & Gómez, 2010}). Considerando los elementos constitutivos de la pandemia, se tuvieron en cuenta los planteamientos señalados por ^{Regehr y Goelb (2020}), quienes han incorporado a la noción de gestión universitaria, la necesidad de planear situaciones de crisis y emergencia, lo que implica el establecimiento de políticas y estrategias que articulen protocolos y procedimientos para operar en el marco de escenarios de contingencias como los señalados. Asimismo, se consideró importante incluir los procesos de transformación digital que autores como ^{Corral, Izurieta y Macías (2020}) han situado como estrategia de gobierno electrónico, la cual no solo permite incorporar valor a las funciones misionales de las IES mediante la incorporación de las TIC sino que, además, constituye una estrategia de gestión para la transformación en función de una mayor eficiencia y calidad (^{Corral et al., 2020}), y que permitió a la gestión universitaria continuar con sus funciones sustantivas bajo una "nueva realidad" (^{Barquero-Cabrero et al., 2020}).

La Universidad del Valle es el caso de estudio de esta investigación. Es una universidad de carácter público fundada en 1945, cuenta con acreditación institucional de alta calidad otorgada por el Ministerio de Educación Nacional (desde ahora, MEN) y es una de las principales universidades del país. Entre sus campus, el principal se encuentra en la ciudad de Santiago de Cali, denominado la "ciudad universitaria", y tiene nueve sedes que se localizan en diferentes municipios de este departamento (Valle del Cauca) y en el norte del departamento del Cauca. Entre todas sus sedes, la universidad reúne a más de 30 000 estudiantes que forman parte de sus 21 programas académicos de formación tecnológica, 63 de nivel universitario, 51 de especializaciones universitarias y especializaciones clínicas, 16 de maestrías y 20 de doctorados (^{Universidad del Valle, 2020}). A nivel regional y en el suroccidente de Colombia, la institución es líder tanto en el campo académico como en el investigativo, y desde sus orígenes es pionera en la generación de conocimiento y una aliada estratégica para el desarrollo de la región. Por medio de su posicionamiento y trayectoria, la universidad cuenta con convenios y alianzas con diferentes entidades, instituciones y organizaciones nacionales e internacionales (^{Universidad del Valle, 2020}).

Este artículo de investigación, está organizado en varios apartados. En el segundo, se explican los aspectos metodológicos relacionados con el estudio de caso propuesto; en el tercero, se presentan el inicio de la pandemia en el país y la planeación de la crisis por parte de la universidad; a continuación, se presenta la implementación de la planeación y la gestión universitaria de la pandemia; luego, se discuten los resultados; y, por último, en el sexto apartado, se exponen las consideraciones finales y sugerencias para futuras líneas de investigación.

2. Método

El diseño metodológico se sustenta en un estudio de caso de enfoque cualitativo (^{Yin, 1989}). Los estudios de caso tienen como objetivo investigar un fenómeno dentro de un entorno real, y es un enfoque para el estudio de entidades singulares, el cual puede abarcar un amplio rango de diferentes métodos de recolección de datos y de análisis. Su foco principal es la unidad de análisis o el caso, en donde se examina el modo en que ocurre naturalmente y cómo se definen sus límites (^{Yin, 1989}). Para este caso, se tomó como unidad de análisis la gestión universitaria de la Universidad del Valle desde la etapa inicial de la pandemia, en marzo de 2020, y hasta julio de 2021.

Como estrategias de recolección de información, se utilizaron entrevistas semiestructuradas e investigación documental. Las entrevistas se aplicaron a siete directivos de la universidad objeto de estudio, quienes ocupaban los principales cargos de la gestión universitaria durante el inicio de la pandemia, y se orientó a indagar sobre los principales retos que enfrentaron desde la gestión del cargo o área, los resultados obtenidos y los cambios que esta dejó. En la ^tabla siguiente, se presenta la información de los participantes:

Tabla 1 Participantes y misión del cargo o área 

Fuente: elaborado a partir de la información institucional.

Con relación a la investigación documental, se consultaron los informes de gestión de la universidad, las noticias relacionadas con la gestión y la pandemia, y las políticas y resoluciones que se decretaron desde marzo de 2020 hasta junio de 2021. Esta información fue consultada y sistematizada para que constituyera el material de análisis y contrastarla con la información suministrada por los participantes de las entrevistas semiestructuradas. En la ^tabla siguiente, se presenta la información del material documental que sirvió de base para el análisis:

Para el análisis de la información, se utilizó la herramienta de análisis de contenido cualitativo, la cual posibilita una descripción sistemática de algún texto para que sea interpretado según sus temas, palabras, conceptos, significados y sentidos (^{Cáceres, 2003}). En el análisis, se trabajó a partir de dos categorías, centradas en la gestión universitaria en el inicio de la pandemia y en el desarrollo de esta; en donde se buscó identificar los desafíos impuestos por la pandemia, el tipo de desafíos según la dimensión de la pandemia, los actores vinculados con los desafíos, las dimensiones de la pandemia, y las estrategias y acciones desde las áreas de la gestión universitaria que posibilitan las funciones sustantivas: gestión del bienestar, gestión de la investigación, gestión administrativa y financiera, gestión académica, y gestión de las relaciones con la comunidad.

En la siguiente ^tabla, se presentan las categorías de análisis con sus respectivas subcategorías.

3. El contexto de la pandemia en Colombia y la planeación de la crisis

A partir de la declaración de pandemia mundial de la OMS sobre la enfermedad (COVID-19) causada por el virus SARS-CoV2 el 11 de marzo de 2020 (^{OMS, 2020b}), el Ministerio de Salud y Protección Social declaró el 12 de marzo de 2020 la emergencia sanitaria en todo el territorio nacional y adoptó algunas medidas para contener la propagación del virus y continuar con la prestación de servicios públicos. Entre estas, se consideró trabajar desde casa mediante el uso de las TIC; utilizar herramientas tecnológicas para evitar las aglomeraciones de personas; utilizar la virtualidad en los procesos de las instituciones; transmisión en redes sociales o en vivo de eventos como congresos, foros o conversatorios; comunicación mediante plataformas electrónicas; y el uso de plataformas de e-learning, redes sociales, portales de conocimiento, entre otros.

El 17 de marzo de 2020, el presidente de la República declaró un estado de emergencia económica, social y ecológica en todo el país, lo que constituyó un inicio de la pandemia en Colombia. A partir de ello, el Ministerio de Educación Nacional (MEN), el 22 de marzo de 2020, solicitó a todas las IES el diseño de planes y estrategias que facilitaran el desarrollo de los programas académicos de manera virtual y cesar las actividades presenciales en los campus universitarios.

Previamente a la declaración del estado de emergencia económica, social y ecológica por parte de la Presidencia de la República, la Universidad del Valle ya había iniciado el proceso de planeación para la crisis de la pandemia, cuando, el 12 de marzo de 2020, declaró la Urgencia Manifiesta para conjurar la situación excepcional en el marco de la pandemia como medida preventiva, y cuando decidió suspender las clases presenciales el 15 de marzo y migrar hacia la presencialidad asistida por tecnología. Esta condición permite a instituciones públicas configurar su gestión atendiendo los desafíos de los fenómenos naturales con relación a los servicios públicos que prestan.

La Universidad del Valle, desde sus inicios, ha prestado los servicios de la educación superior bajo el modelo de presencialidad, por lo cual no contaba con la infraestructura física y tecnológica necesaria para atender los modelos de educación virtual sugeridos por el Gobierno nacional. En el semestre en el que se inició la pandemia, la universidad contaba con aproximadamente 12 282 estudiantes matriculados en programas de pregrado, los cuales pertenecían en su mayoría a los estratos socioeconómicos 1 y 2; y 3003 estudiantes en programas de posgrado (^{Universidad del Valle, 2020}).

El 17 de marzo de 2020, se definió en la universidad la necesidad de implementar medidas para hacer frente a los contagios causados por la pandemia de COVID-19. Es decir, disponer de una política para responder a la crisis y garantizar las funciones sustantivas de la institución. En este sentido, las directivas universitarias se enfrentaron a algunas cuestiones, tales como: ¿cómo garantizar las medidas de bioseguridad de la comunidad académica de acuerdo con lo establecido por el Gobierno nacional y el Gobierno departamental y por organismos internacionales? y ¿cómo implementar la modalidad virtual para continuar con las actividades académicas, administrativas y de investigación? No obstante, la pandemia derivó desafíos para las diferentes áreas y dependencias de la institución. En la ^tabla siguiente, se presentan algunos de los retos y desafíos de acuerdo con los directivos universitarios:

Tabla 4 Retos y desafíos derivados de la pandemia 

Elaboración propia.

A partir de la identificación de los retos y desafíos, la gestión universitaria de la universidad se orientó a definir estrategias y medidas desde sus funciones sustantivas y otras dependencias. Lo anterior significó un proceso de adaptación a las condiciones cambiantes (P3, vicerrector administrativo) y una estrategia financiera para destinar rubros de inversión aprobados a las necesidades inmediatas de la pandemia (P1; rector).

Para lo anterior, se adquirieron sistemas para realizar procesos de digitalización de firmas bajo esquemas de seguridad y confianza y se establecieron algunos procesos presenciales como las elecciones de cuerpos colegiados a través de la virtualidad (P6; secretario general). De manera general, se decidió por el trabajo remoto, lo que implicó la necesidad de procesos de formación tanto para personal administrativo como para docentes y estudiantes, y el fortalecimiento de la estructura tecnológica, así como de la organización del trabajo desde el componente de la flexibilidad (P2; vicerrectora académica; P3; vicerrector administrativo).

Las divisiones de Salud Ocupacional y Recursos Humanos se concentraron en la adquisición de productos para la desinfección y la formulación de protocolos de prevención para colaboradores que habían arribado del exterior o que tuvieron contacto con personas que lo habían hecho, así como los procesos de aislamiento preventivo por 15 días según la presencia de algunos de los síntomas (P5; vicerrector de Bienestar Universitario).

Se prohibió el uso de aires acondicionados en todas las oficinas, según las recomendaciones de la ^{OMS (2020a)}. Asimismo, se planeó la socialización de los protocolos de prevención poniendo énfasis en el autocuidado como una de las medidas más efectivas para contener la propagación del virus. Las medidas también incluyeron la reducción de contactos mediante la disminución de trámites administrativos y la disposición de líneas telefónicas para atenderlos.

Las directivas universitarias definieron rutas de trabajo con las áreas de TIC y la Biblioteca, de modo que se pudiera dar continuidad a las clases virtuales. Desde esta área, se evaluó la infraestructura universitaria para disponer de las plataformas y recursos tecnológicos que pudieran respaldar el desarrollo de las clases, entre las que se destacaron la plataforma del Campus Virtual y Google Meet.

Debido a los problemas identificados del acceso a internet por parte de los estudiantes, desde la universidad se estructuró un proyecto para crear una alianza estratégica con un operador telefónico para adquirir a gran escala SIM cards con paquetes de datos (P1; rector; P2; vicerrectora académica).

Para el uso de la Biblioteca, se planearon diferentes programas de capacitación sobre temas del manejo de recursos bibliográficos, para ser instruidos de manera online. Para lograr la migración y adaptación de la virtualidad de las clases, se formularon tres ejes de apoyo: (1) la gestión de la adecuación de las tecnologías, (2) la orientación pedagógica para el aprovechamiento y uso de las tecnologías y los ambientes virtuales, y (3) el apoyo a la interacción entre docentes y estudiantes. Pese a que la universidad ya venía trabajando en el desarrollo de tecnologías y su adecuación, se solicitó la creación de todos los cursos en el Campus Virtual, su plataforma tecnológica.

Las asignaturas que requerían de presencialidad por su componente práctico y de laboratorio fueron aplazadas, y las actividades académicas relacionadas con salidas de campo fueron suspendidas. Las únicas excepciones fueron las de rotaciones de internos y residentes de la Facultad de Salud para que pudieran apoyar al Hospital Universitario del Valle en el marco de la pandemia.

En aras de cumplir con los protocolos y lineamientos de distanciamiento físico, se tomó la decisión de cancelar las visitas de profesores internacionales y la solicitud de salidas de profesores al exterior (P2; vicerrectora académica). Se definió que los proyectos de investigación con técnicas de recolección de información presenciales suspendieran estos procesos o los adecuaran a la modalidad virtual.

Asimismo, se definieron procesos de formación de investigadores en el tema de fuentes de financiación de recursos de carácter internacional, con el propósito de obtener recursos de diferentes regiones, en particular de Europa, Estados Unidos y Canadá. Lo anterior con el fin de formular proyectos de mayor cobertura e impacto y con mayor financiación (P4; vicerrector de Investigaciones).

Algunas facultades de la universidad, de acuerdo con sus áreas de conocimiento, apoyaron en la producción de geles y alcoholes para protocolos de desinfección, asesoría epidemiológica, y en la comunicación sobre el estado de emergencia a los habitantes de la región (P2; vicerrectora académica).

4. La implementación y la gestión universitaria de la pandemia

A partir del 17 de marzo, las asignaturas de los programas académicos de pregrado y posgrado migraron hacia la presencialidad asistida por TIC, respaldadas por las plataformas y herramientas tecnológicas, los procesos de capacitación para estudiantes y profesores, y los apoyos institucionales de conectividad y de ayudas económicas. Asimismo, y por ser una emergencia sanitaria, la mayoría de los programas de bienestar universitario se establecieron en la dimensión virtual, y, en especial, se puso énfasis en la salud física y mental de la comunidad universitaria (P1; rector; P2; vicerrectora académica; P5; vicerrector de Bienestar Universitario). Para ello, se combinaron diferentes esfuerzos entre la gestión académica, la administrativa y la de bienestar.

De esta manera, se desarrollaron alianzas y cooperaciones con distintos actores con el objetivo de conformar fondos especiales para financiar/apoyar a estudiantes que pudiesen desertar por problemas económicos. En este caso, los actores apoyaron a estudiantes mediante donaciones bajo un modelo de padrinazgo que cubría los rubros de costos de matrículas, material bibliográfico y compra de equipos de conectividad (P1; rector; P5; vicerrector de Bienestar Universitario).

La gestión de bienestar apoyó con subsidios a estudiantes de las diferentes sedes y con becas de alimentación o ayudas de mercados (P2; vicerrectora académica; P5; vicerrector de Bienestar Universitario). Algunos de los subsidios se destinaron a gastos de educación y médicos. Durante 2020, la universidad aprobó el programa de Matrícula Cero, mediante el cual estudiantes de los estratos 1 y 2 se beneficiaron con becas del 100% del costo de matrícula, y estudiantes del estrato 3, con una deducción del 30% (P5; vicerrector de Bienestar Universitario).

Para garantizar la conectividad de los estudiantes y continuar con los procesos de formación, se realizaron diferentes actividades, como las campañas de donación de equipos y la compra de dispositivos de conectividad en una alianza estratégica entre la universidad y dos operadores móviles que entregaron equipos de cómputo, tabletas y SIM cards con conectividad a los estudiantes con dificultades para asistir a las clases de manera virtual (P1; rector; P5; vicerrector de Bienestar Universitario). En este ejercicio, se priorizó a los estudiantes según su estrato socioeconómico, afiliación étnica o a la comunidad LGBTIQ, si vivían en zonas rurales o en cabeceras municipales, o si eran beneficiarios del Estado (^{Vicerrectoría de Bienestar Universitario, 2020}).

En materia de salud, se desarrollaron actividades virtuales, como programas de artes y manualidades, crecimiento personal, actividad física, planeación laboral, entre otros, y atención y consultas virtuales. En los casos necesarios, se desarrollaron visitas domiciliarias, que fueron monitoreadas virtualmente. Debido a la medida de aislamiento social obligatorio y sus consecuencias en la salud mental, se fortaleció el programa de apoyo psicosocial para la comunidad universitaria, en el que se atendieron crisis emocionales producto de la ansiedad, el estrés, la pérdida de familiares o seres queridos, las rupturas afectivas con parejas, el consumo de sustancias psicoactivas y situaciones de abandono por parte de la familia (P1; rector; P5; vicerrector de Bienestar Universitario).

La conformación del programa de vigilancia epidemiológica de riesgo biológico para COVID-19 permitió la identificación, seguimiento y acompañamiento de integrantes de la comunidad universitaria contagiados o sospechosos de contagio. A través del telemonitoreo, se desarrolló la vigilancia médica. Este programa estuvo acompañado de campañas sobre medidas de prevención de infección por COVID-19 y el suministro de alcohol glicerinado para la desinfección de manos. Asimismo, se realizaron campañas de limpieza, desinfección y autocuidado en los puestos de trabajo (P5; vicerrector de Bienestar Universitario).

Adicionalmente a las campañas, se desarrollaron capacitaciones en temas de riesgo biológico, bioseguridad y uso correcto de elementos de protección personal para empleados de servicios varios, de servicios de salud, de restaurante y de seguridad y vigilancia. Los lineamientos del Ministerio de Salud y Protección Social y los protocolos de bioseguridad de las ARL (Resolución n.º 0666 de 2020) fueron incorporados a este programa de vigilancia epidemiológica y se realizaron infografías para su socialización. Lo anterior llevó a la actualización del Manual de bioseguridad para minimizar el riesgo de contagio por la COVID-19, el cual fue socializado en las diferentes sedes y dependencias de la universidad.

Varias de las medidas y protocolos fueron documentados con el fin de su correcta aplicación y socialización con la comunidad universitaria. Entre estos, se destacan los de condiciones para el retorno a la normalidad, el ingreso de empleados al campus, el retorno a las actividades presenciales; las actividades de vigilancia en el control de acceso; medidas de prevención para la atención presencial de usuarios; limpieza y desinfección de equipos, de instrumentos musicales, y otros; lista de chequeo para la verificación de aislamiento por COVID-19, entre muchos más. También se adelantaron jornadas de vacunación contra la influenza y contra el tétanos a trabajadores de diferentes estamentos.

El Laboratorio de Microbiología de la Universidad fue avalado por el Instituto Nacional de Salud (INS) para el procesamiento de pruebas de COVID-19. La adquisición de nuevos equipos permitió aumentar el número de estos procesos para apoyar en la identificación de los casos en Cali y otros municipios aledaños. En este sentido, se actualizó y capacitó a personal de salud, tanto del departamento del Valle del Cauca como de otros, en temas de toma de pruebas, manejo de cuidados intensivos y otros requerimientos en materia de salud asociados a la pandemia. En conjunto con el hospital universitario, se coordinó la adquisición de camas para cuidados intensivos, ventiladores e insumos médicos (P1; rector; P2; vicerrectora académica). A su vez, este proceso constituyó un aporte de la universidad para la comunidad en el marco de la alianza interinstitucional liderada por la Gobernación del Valle del Cauca y la Alcaldía de Cali.

Algunos grupos de investigación participaron en la convocatoria financiada por el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación (Minciencias), que promovió la presentación de propuestas para la solución de problemas asociados a la pandemia. Asimismo, la universidad organizó la convocatoria interna de proyectos de investigación para propuestas orientadas a contribuir al conocimiento y mitigación de los efectos de la pandemia por la COVID-19.

Como se presenta en la ^tabla siguiente, en el contexto de la pandemia, se configuró la gestión para actuar sobre diversas dimensiones de esta, como la salud, la situación económica, la educación virtual y el apoyo a la comunidad. Estas dimensiones requirieron de estrategias y acciones que se orientaron a actores específicos y se formularon y se implementaron desde las diferentes áreas funcionales de la universidad, las cuales se complementaron para estos fines, como se evidencia en la tabla 4.

Tabla 4 Dimensiones de la pandemia de COVID-19 y su relación con la gestión universitaria 

Elaboración propia.

5. Discusión de los resultados

Al igual que otras experiencias de IES registradas en la literatura académica, la Universidad del Valle tuvo poco tiempo para la planeación de la crisis prevista con el inicio de la pandemia (^{Mishra et al., 2020}; ^{Regehr & Goel, 2020}; ^{Watermeyer et al., 2021}). Este período fue de aproximadamente 10 días, ya que el 12 de marzo de 2020 se declaró la Urgencia Manifiesta y se decidió cambiar las clases presenciales por clases virtuales, estrategia solicitada por el MEN el 22 de marzo del mismo año, luego de que en el país se declarara el estado de emergencia económica, social y ecológica.

Durante esta planeación, se identificaron los retos desde las diferentes áreas de la gestión universitaria (gestión administrativa, académica, de bienestar universitario, de investigación y de relaciones con la comunidad), los cuales se concentraron en dos focos: por una parte, los asociados con las medidas de bioseguridad y, por otra, los asociados con la virtualidad de las actividades académicas, administrativas y de investigación (véase la figura 1). De acuerdo con lo anterior, se observa que la gestión universitaria de la Universidad del Valle se basó en una gestión del riesgo asociada principalmente al riesgo del contagio por el virus del SARS-CoV2, y, también, en la implementación de una estrategia de gobierno electrónico para posibilitar desarrollar las labores de docencia, investigación y extensión en una "nueva realidad" caracterizada por el distanciamiento social y los períodos de cuarentena (^{Barquero-Cabrero et al., 2020}; ^{Corral et al., 2020}).

Figura 1 Focos de la gestión universitaria para hacer frente a la pandemia por COVID-19 

La estrategia de gobierno electrónico se materializó con el establecimiento de la presencialidad asistida por TIC, la cual fue el resultado de una nueva combinación de recursos financieros, tecnológicos, de información, de conocimiento, procesos y actividades (^{Aguilera, 2006}; ^{Cejas & Alfonso, 2012}), que permitieron la educación virtual, el trabajo remoto y el trabajo en casa, la atención a usuarios, la telemedicina y la asistencia virtual, entre otros. Entre estos recursos, procesos y actividades, se destaca el establecimiento de canales de comunicación y atención virtual, como correos electrónicos, líneas telefónicas y plataformas para videollamadas; recursos y plataformas tecnológicas para las clases, como el Campus Virtual y Google Meet; y material bibliográfico digital, que se acompañó de procesos de capacitación para su manejo; la implementación de sistemas de firmas digitales para la transformación de procesos y trámites; y la gestión de las tecnologías, la orientación pedagógica para el uso de los ambientes virtual y el apoyo para docentes y estudiantes.

En este sentido, la presencialidad asistida por TIC como estrategia de gobernanza electrónica (^{Corral et al., 2020}) supuso, de acuerdo con los directivos universitarios entrevistados, mejoras en la eficiencia y eficacia de la gestión de las diferentes áreas de la universidad, de los procesos y de la organización del trabajo. Esta presencialidad constituye no solo un proceso de transformación digital sino, también, una estrategia de gestión del riesgo, puesto que permite continuar con las funciones misionales de la universidad sin implicar el riesgo de contagio por actividades presenciales.

Si bien, en su mayoría, la gestión universitaria estuvo caracterizada por su transformación digital, también se desarrollaron actividades orientadas a la gestión del riesgo por contagio en los campus universitarios y fuera de estos, en apoyo a la comunidad. Lo anterior implicó, además de reorganizar el trabajo en una modalidad remota, la reorganización de tareas para gestionar los desafíos de la pandemia, la adecuación de la estructura física de los campus, las alianzas con otras instituciones, el apoyo económico a estudiantes y la creación de programas especializados para la vigilancia epidemiológica de la comunidad universitaria.

La gestión del riesgo también tuvo como foco a otros actores de la comunidad en general y la sociedad, los cuales se vieron beneficiados en términos de contribuciones de conocimiento; material médico; logística y acompañamiento en diversas áreas; disposición de las instalaciones, laboratorios y equipos para atender las necesidades de la pandemia, entre otros más.

Lo anterior permite observar que este proceso de configuración de la gestión universitaria en el marco de la contingencia se orientó no solo al alcance de sus metas y el cumplimiento de sus funciones sustantivas sino, además, a las necesidades de la sociedad en materia del escenario de crisis y el cumplimiento del marco regulatorio (^{Aguilera, 2006}; ^{Cejas & Alfonso, 2012}; ^{Meléndez et al., 2010}) establecido desde la Presidencia de la República, el Ministerio de Salud y la Protección Social, y el MEN.

Pese a que la Universidad del Valle logró transformar sus procesos para poder continuar operando en un contexto de incertidumbre, como fue el inicio y desarrollo de la pandemia durante el año 2020, los retos y desafíos gestionados dan cuenta de que la universidad tuvo que acelerar un proceso de transformación digital que ha venido siendo implementado por diferentes tipos de instituciones, como es el caso del gobierno electrónico y la educación virtual (^{Corral et al., 2020}). Esta tendencia tiene efectos positivos no solo en la gestión universitaria sino, también, en las tendencias sobre nuevas formas de aprendizaje en línea, la ampliación de cobertura y deslocalización del conocimiento, y las nuevas preferencias de los usuarios. Lo anterior posiciona la importancia de la transformación digital de los procesos de gestión, que se traduce en una mayor eficiencia y posibilita continuar ante escenarios de crisis como la pandemia u otros relacionados con desastres naturales o problemas sociales, que inciden en la presencialidad y el funcionamiento de los campus de IES.

6. Conclusiones

El presente artículo describe y analiza la gestión universitaria realizada por la Universidad del Valle durante la pandemia de COVID-19 en el año 2020 en el país. Este caso de estudio permitió identificar el modo en el que la gestión universitaria se configuró a partir de variables externas, como lo ha sido la pandemia. Esta pandemia ha impuesto diferentes retos para las IES en materia de la propagación del virus, la salud, la educación virtual, la crisis social y económica y las necesidades de las comunidades pertenecientes al contexto de estas instituciones.

En el análisis, se evidenció que la gestión universitaria en la Universidad del Valle estuvo focalizada en la gestión del riesgo para prevenir los contagios por el virus del SARS-CoV2 y la incorporación de herramientas tecnológicas para establecer el modelo de presencialidad asistida por TIC para continuar desarrollando los procesos misionales de la universidad. Estas dos dimensiones estuvieron basadas en la identificación de una serie de retos que combinaron elementos de la salud y condiciones tecnológicas, financieras y de estructura, para garantizar tanto la docencia bajo la presencialidad asistida por TIC, como el trabajo remoto.

La configuración de la gestión universitaria en la pandemia se vio mediada por las disposiciones del Gobierno nacional, las necesidades propias de continuar con la educación superior bajo la presencialidad asistida por TIC, propiciar la salud física y mental de la comunidad universitaria, y apoyar a la comunidad externa a la universidad. Este proceso ha requerido de las diferentes instancias administrativas de la universidad, que en conjunto han posibilitado el desarrollo y la implementación de estrategias y acciones que se iniciaron en una fase de planeación y que continúan en su fase de implementación y monitoreo en un escenario novedoso pero incierto a la vez.

Al igual que otros estudios en la literatura académica, este estudio evidencia los retos y desafíos que la pandemia de COVID-19 ha derivado en el sector de la educación superior y en la gestión universitaria (^{Bedoya-Dorado et al., 2021}, ^{Crawford et al., 2020}; ^{Paudel, 2021}; ^{Regehr & Goel, 2020}; ^{Sobaih et al., 2020}; ^{Tesar, 2020}; ^{Watermeyer et al., 2021}), y aporta a la comprensión sobre la manera como las IES han respondido a esta situación para garantizar las funciones misionales de la educación superior. De acuerdo con lo discutido en el estudio, se argumenta que los procesos de transformación digital no solo contribuyen a mejorar la eficacia de la gestión universitaria sino, también, a un modelo para desarrollar la educación; y que, a su vez, constituyen una estrategia de gestión del riesgo para prevenir los contagios por diferentes tipos de virus u otro tipo de amenazas que se puedan presentar.

Para futuras investigaciones se sugiere un estudio de múltiples casos, para analizar las tendencias del sector de la educación superior y, una vez que finalice la pandemia, analizar los resultados de las estrategias implementadas por las IES. Asimismo, se sugiere analizar el modo en el que los procesos de transformación digital han incidido tanto en la gestión universitaria como en la calidad de la educación superior en países de la región de América Latina y el Caribe, en donde se encuentran los principales rezagos en comparación con otros países.