1. Introducción

Es la primera vez en la historia en las organizaciones que se han desarrollado cuatro generaciones en la fuerza laboral (^{Lowe, Levitt y Wilson, 2008}). Estas son: la generación tradicional (nacidos antes de 1945), los baby boomers (1945-1964), la generación X (1965-1980) y, finalmente, la generación millennials, que son los nacidos luego del 1980. Esta situación implica que el líder o gerente de la institución debe poseer las estrategias para trabajar con todas las generaciones, aunque esto represente diferentes características, visiones del trabajo y la espera de recompensas por el trabajo realizado.

La sociología se ha dedicado al estudio de las generaciones y, a partir del siglo XX, han identificado cuatro, que son la generación tradicional, los baby boomers, la generación X y la generación millennials. Los investigadores han variado en los intervalos de años de nacimiento, por lo que no hay unanimidad, por tanto, en las diversas investigaciones que se han realizado y que aquí se presentarán se puede apreciar la incongruencia en las fechas (^{Naim y Lenka, 2018}). Es por esta razón que, además de las fechas de nacimientos, se aprecia también cómo se utilizan hechos históricos o trascendentales para ubicar a las personas dentro de una generación.

El problema que presenta esta investigación es acerca de las diferencias generacionales que comparten el ambiente de trabajo y el estilo de liderazgo que posee el director escolar y su relación con la motivación de los empleados millennials. Esto llevó a delinear como propósito determinar cómo se relaciona el estilo de liderazgo del director escolar con la motivación laboral de los empleados de la generación millennials En una encuesta realizada por Virtuali, explicado por ^{Agüero (2015}), casi la mitad de los 412 millennials encuestados (47%) dijeron que se ven motivados a ser líderes porque quieren empoderar a otros, mientras que, solo el 10% se preocupó por el legado y el 5% manifestó que asumiría un puesto de liderazgo por el dinero.

Los miembros de la generación millennials especularon que las habilidades blandas (soft skills) los ubicarán en el camino rápido hacia los puestos de liderazgo. Los participantes de la encuesta indicaron que las destrezas y competencias más importantes son la comunicación (58%) y las relaciones interpersonales (55%) y sienten que ya dominan en ambas áreas. También, poseen menos confianza en su conocimiento de la industria (43%) y su experiencia técnica (41%) (^{Agüero, 2015}). Más del 50% prefirió no tener empleo a permanecer en un trabajo que odien. Aunque parezca que son tan egocéntricos, en realidad ocho de cada diez participantes de la encuesta indicaron que necesitan retroalimentación de sus supervisores, ya que piensan que es la única forma de saber cómo están haciendo sus labores, diferenciándose de las generaciones pasadas, que prefieren lograr sus objetivos de manera solitaria.

El interés para realizar esta investigación radicó en el conflicto generacional que se presenta en las escuelas, cuando el director escolar encuentra obstáculos en su rol de ser facilitador de los procesos y que, por tal razón, no cuenta con las estrategias necesarias para motivar a los empleados de la generación millennials.

La generación millennials demanda diferentes necesidades de los profesionales de otras edades (^{Broido, 2004}). De acuerdo con ^{Stanford (2017}), «cada vez más, los millennials son el centro de atención para las empresas y, en solo 10 años, esta generación representará el 75% de la fuerza laboral de Estados Unidos» (p.1). Los millennials requieren de estrategias diferentes a las utilizadas hasta ahora con otras generaciones. La motivación de los trabajadores en el mundo laboral adquiere importancia a partir del siglo XX. De ahí en adelante, se empiezan a integrar disciplinas para trabajar el comportamiento en las organizaciones (^{Ramírez, Abreu y Badii, 2008}).

El éxito de toda organización depende de la unidad de sus maestros y maestras para prosperar a través de su esfuerzo, compromiso, su práctica y persistencia; por lo tanto, la motivación es un tema importante, ya que la competencia del líder incluye la capacidad de motivar a los empleados (^{Lussier y Achua, 2016}). La calidad de la relación de un directivo con un empleado es el elemento más poderoso de motivación para este último. Ello crea una actitud profesional, positiva y respetuosa, y los empleados son más propensos a adoptar un enfoque similar con sus compañeros y disfrutar del trabajo. Está claro que los estilos de gestión y liderazgo que adopta una empresa tendrán un efecto determinante en el nivel de motivación, la moral y la satisfacción laboral de los empleados (^{Naile y Selecho, 2014}).

Es crucial que los maestros conozcan el poder de la motivación, reconozcan su estilo de aprendizaje en el trabajo y que encuentren formas significativas de involucrarse en el liderazgo escolar. Los maestros y maestras de la generación millennials tienen un enorme potencial para hacer una diferencia en la vida de los estudiantes (^{Williamson y Meyer-Looze, 2010}).

Esta investigación contribuye con datos e información para sentar las bases en las organizaciones que les facilite conocer lo particular de la generación millennials y laborar en la concienciación y la capacitación de los que forman parte de dicha institución educativa. Además, esta investigación ayuda a determinar lo que mejor motiva a los empleados en consideración con las culturas imperantes en la organización. Por último, los resultados de esta investigación serán significativos para las instituciones educativas y para el Departamento de Educación de Puerto Rico, puesto que les permitirá conocer si la motivación laboral es la adecuada para el logro de sus objetivos.

2. Marco teórico

El marco teórico que sirvió como base del problema de investigación es la teoría existencialista humanista de ^{Ortega (1983}). Esta, como un estudio interdisciplinario, se refiere a los campos de la historia, la sociología, la psicología, la economía, la antropología, la biología y muchas otras disciplinas. Para identificar los estilos de liderazgo, se utilizaron los enfoques teóricos del liderazgo transformativo-transaccional de ^{Bass y Avolio (1994}), el estilo de liderazgo permisivo (Laissez-faire) de ^{Lewin, Lippit y White (1939}) y la teoría de liderazgo situacional de ^{Hersey y Blanchard (1977}). Igualmente, se utilizó la Teoría de liderazgo colaborativo de ^{Archer y Cameron (2013}).

La teoría existencialista humanista de las generaciones, según ^{Ortega (1983}), revela que toda persona lleva consigo un afán de ser y cada generación va actualizándose a partir de la anterior. Ortega explica que el ser humano vive instalado en un mundo que lo posiciona para responder a las circunstancias, los problemas y los peligros y que estos los resolverá según sea la seguridad, las inquietudes y las creencias que existan en cada tiempo; todo esto porque el ser humano nace ya instalado dentro de una estructura con la que tiene que convivir, le guste o no. Ortega añade que la estructura de los humanos no es estática; por lo tanto, va modificándose e incorporando nuevos matices para que la historia siga su curso. Esto trae consigo que cambie la historia y se modifique el mundo.

^{Ortega (1983}) indica que el ser humano es el mismo o casi el mismo, lo que se modifican son las circunstancias y las condiciones que hacen que las comunidades se transformen. Asimismo, expresa que cada vida está inmersa en una misma circunstancia de una vida colectiva. Añade que el ser humano, hasta los veinticinco años, solo aprende y recibe noticias de su entorno a través de los maestros, los libros y las conversaciones, conociendo, a través de estos, el mundo vigente. Luego de esta edad, el ser humano se lanza a vivir por su propia cuenta, tomando en cuenta sus dudas, sus problemas y los retos que le toca enfrentar. Asimismo, ^{Ortega (1983}) menciona que los seres humanos, aunque son todos contemporáneos dentro de una misma generación, contribuyen a formar al mundo de una estructura diferente.

Para identificar los estilos de liderazgo, se utilizaron los enfoques teóricos del liderazgo transformativo-transaccional de ^{Bass y Avolio (1994}), el estilo de liderazgo permisivo (laissez-faire) de ^{Lewin, Lippit y White (1939}) y la teoría de liderazgo situacional de ^{Hersey y Blanchard (1977}), a la que originalmente se le llama Teoría del ciclo de vida. Esta última se utilizó también como referencia en esta investigación, ya que expone que los gerentes deben manipular diversos estilos de liderazgo de acuerdo con la situación que se presente. También se usó como referencia la teoría de liderazgo colaborativo de ^{Archer y Cameron (2008}), quienes la definen como el liderazgo que se aplica considerando los límites y barreras funcionales en las organizaciones. Este es precisamente uno de los puntos que se pretende investigar: si los directores escolares tienen un estilo de liderazgo que pueda cubrir las necesidades de la generación millennials. Para presentar esta generación, se utilizó la teoría generacional de ^{Strauss y Howe (1991}).

^{Bass (1985}) describe el liderazgo transformativo-transaccional a partir de los efectos que produce el líder sobre sus seguidores. En virtud de estas propiedades, al liderazgo transformativo-transaccional se le suele considerar más amplio y efectivo que el de tipo transaccional (^{Lupano y Castro, 2005}). Muchos estudios empíricos han demostrado que el liderazgo carismático es el componente más influyente entre las dimensiones del liderazgo transformacional (^{Avolio, Bass y Jung, 1996}; ^{Bass y Avolio, 1994}). El componente del carisma, generalmente, tiene la correlación más fuerte que cualquier otra dimensión con calificaciones subordinadas de la efectividad del liderazgo y su propia satisfacción (^{Avolio y Yammarino, 1990}). La definición de liderazgo permisivo, acorde con ^{Badford y Lippitt (2005}), es aquel en que el líder muestra poca preocupación, tanto por el grupo, como por la tarea. Bass (citado por ^{Vega y Zavala, 2004}), lo describe como el estilo menos satisfactorio y efectivo.

^{Lewin, Lippitt y White (1939}) realizaron estudios experimentales en los que se establecieron diferencias entre el estilo de liderazgo autoritario versus el democrático. El autoritario dicta lo que se tiene que hacer y no se preocupa por el desarrollo del grupo, mientras que el democrático (permisivo) toma en cuenta al grupo y sus necesidades. Manifiestan, como resultado de uno de sus estudios experimentales, que el estilo de vida y pensamiento motivado por el líder domina las relaciones entre el grupo y con el líder.

La teoría del liderazgo situacional de ^{Hersey y Blanchard (1977}), desafió el saber convencional de que había un estilo de liderazgo que fuera mejor que otro (^{Torres, 2010}). Los autores de esta teoría asumieron la postura de que el estilo de liderazgo más efectivo depende de la situación (^{Torres, 2010}). El método del liderazgo situacional de ^{Hersey y Blanchard (1977}) sostiene que los gerentes deben utilizar diversos estilos de liderazgo de acuerdo con la situación existente (^{Del Valle, 2010}). Sobre el liderazgo colaborativo de ^{Archer y Cameron (2013}), expusieron que es un liderazgo que promueve la innovación en la organización, pero, también, los saberes cívicos a través de la formación de equipos con los actores gubernamentales y no gubernamentales. Por otra parte, ^{Rubin (2009}) definió el liderazgo colaborativo como una «relación útil en el que todas las partes eligen estratégicamente cooperar para lograr un resultado compartido» (p.115.). La siguiente figura presenta las teorías que se utilizaron para realizar esta investigación.

Fuente: Elaboración propia a partir de ^{Bass y Avolio, (1994}), ^{Archer y Cameron, (2013}), ^{Lewin, Lippit y White, (1939}), ^{Hersey y Blanchard, (1977}), ^{Herzberg, (1968}) y ^{Strauss y Howe (1991})

Figura 1 Marco teórico de la investigación 

3. Metodología

3.2. Población y muestra

Como parte de la población se utilizaron directores, maestros y maestras de todos los niveles de las escuelas públicas de la Región Educativa de Ponce. La selección del tamaño de la muestra se determinó al tomar en cuenta la cantidad de maestros, maestras y directores de la región educativa de Ponce del Departamento de Educación de Puerto Rico. La muestra se escogió de manera no probabilística y por conveniencia. Según ^{Hernández y Mendoza (2018}), las muestras no probabilísticas suponen un procedimiento de selección informal y se utilizan en muchas investigaciones. La Tabla 2 ilustra la población de directores, maestros y maestras de todos los niveles en las escuelas públicas de la Región Educativa de Ponce, Puerto Rico, que fueron parte de la investigación.

Tabla 1 Población de directores, maestros y maestras de todos los niveles en las escuelas públicas de la Región Educativa de Ponce, Puerto Rico 

Fuente: Departamento de Educación de Puerto Rico, Oficina de Planificación (2019).

Para establecer el tamaño de la muestra, se utilizó la fórmula otorgada por ^{Krejcie y Morgan (1970}), bajo la aplicación de survey monkey. A base de esta fórmula, se seleccionaron 176 participantes entre directores, maestros y maestras de todos los niveles de la región de Ponce del Departamento de Educación de Puerto Rico, de los cuales 54 fueron directores, y 122 fueron maestros y maestras. Esta muestra representativa tuvo un nivel de confianza de un 90% y un margen de error de 5%. Los maestros y maestras que fueron parte de la muestra eran nacidos luego del 1980 (millenials). En cuanto a los 54 directores, hubo participación de los Baby Boomers (f= 4, 7%), la Generación X (f= 36, 67%) y de la generación millennials (f= 14, 26%).

4. Resultados

En la Figura 2 se muestra la distribución general de las respuestas de los participantes para analizar el estilo de liderazgo de los directores. En esta figura se observa que el estilo que obtuvo el mayor porcentaje fue el benevolente/autoritario con un 35%, seguido de autoritario/explorador con un 33%, consultivo con un 28% y el participativo con un 4%.

Figura 2 Estilos de liderazgo de los directores 

Al presentar los resultados del análisis estadístico para las preguntas, se encontró que los factores que más motivan a los maestros de la generación millennials son: Siento compasión por los necesitados que son incapaces de dar el primer paso para ayudarse (21%), servir al ciudadano me brinda satisfacciones, aunque no lo agradezcan (19%) y es difícil para mí el contener mis emociones cuando veo gente en necesidad (18%). La Tabla 2 detalla estos hallazgos relacionados con los factores que motivan a los maestros de la generación millennials, según lo que contestaron los maestros de la Región Educativa de Ponce, Puerto Rico.

Tabla 2 Motivación de los empleados de la generación Millennialls con frecuencias y porcentajes 

.Fuente: Elaboración propia a partir de Statistical Package for the Social Sciences

Para discutir la cuarta pregunta: ¿Cuál es la relación entre el estilo de liderazgo del director con la motivación de los empleados de la generación millennials?, se utilizó la estadística correlacional de Rho de Spearman. Esta prueba se seleccionó para someter a prueba la hipótesis nula: no existe relación significativa entre el estilo de liderazgo del director con la motivación de los empleados de la generación millennials, según los docentes de la Región Educativa de Ponce. Para propósitos de análisis, los estilos se codificaron de la siguiente forma: 4 (benevolente/autoritario), 3 (autoritario/explorador), 2 (consultivo) y 1 (participativo).

De acuerdo con los resultados de la prueba estadística, Rho de Spearman = -361, p = .000. Este valor de p, si se compara a un nivel de significancia de 0.05 (p < 0.05), establece que se rechaza la hipótesis nula. Por tanto, existe relación significativa entre el estilo de liderazgo del director con la motivación de los empleados de la generación millennials, según los docentes y las docentes de la Región Educativa de Ponce. De acuerdo con la tabla de valores, se considera que la relación entre ambas variables es significativa y se puede considerar moderada de acuerdo con la clasificación de ^{Field (2018}). La Tabla 3 muestra los resultados de la prueba estadística Rho de Spearman.

Tabla 3 Prueba de correlación de Rho de Spearman 

La prueba de correlación de Rho de Spearman provee un análisis entre variables ordinales (^{Field, 2018}). Esta prueba demuestra que la dirección de la relación entre el estilo de liderazgo del director con la motivación de los empleados de la generación millennials es negativa con un coeficiente de -0.361. Ello significa que, a medida que los maestros tienen directores con estilos benevolente/autoritario y autoritario/explorador, la motivación disminuye significativamente.

5. Discusión

En esta investigación se evidenció que los directores con estilo autoritario obtuvieron un mayor porcentaje que los estilos consultivos y participativos. El liderazgo autoritario aporta elementos que son necesarios en la gerencia educativa como la capacidad para expresar las ideas de forma directa; el tomar decisiones sin dudar hacerlo cuando es necesario, por incómodas y antipáticas que resulten las mismas; la gran capacidad de respuesta ante las necesidades de la institución educativa, al mismo tiempo, que la eficacia en esa capacidad; el poder ofrecer soluciones rápidas; la firmeza del gerente al tomar decisiones y la constante y firme supervisión de los trabajadores.

Sin embargo, debe mencionarse que el líder autoritario concentra todo el poder en sí mismo y es él quien toma las decisiones. Dado que en esta investigación se encontró que el estilo predominante de los directores es el autoritario, se entiende que los maestros y maestras no toman decisiones dentro de la institución educativa a la cual pertenecen, sino que solo obedecen y hacen lo que el líder les dice. Por tanto, que este hallazgo discrepa de las estrategias que prefieren los maestros y maestras millennials, dado que en la pregunta anterior se discutió que los maestros se motivan cuando se involucran en los procesos administrativos, cuando se les da confianza, son escuchados y cuando se incorporan sus ideas en distintas situaciones.

El hallar que los directores participantes tengan un estilo benevolente/autoritario con un 35%, seguido de autoritario/explorador con un 33%, confirma que existen características que pueden ser favorables para las instituciones educativas. Estos resultados discrepan de las características que debe tener un líder. Una de ellas se relaciona con la Teoría Transformacional de Liderazgo de ^{Bass (1985}) sobre el liderazgo transformacional, según la cual el estilo de liderazgo transformacional proporciona nuevas ideas y estimula intelectualmente a sus empleados ayudando a que se produzcan cambios positivos en las organizaciones e instituciones, puesto que el liderazgo transformacional reconoce y potencia a los miembros de la organización.

^{Lewin, Lippitt y White (1939}) realizaron estudios experimentales en los que se establecieron diferencias entre el estilo de liderazgo autoritario versus el democrático. El autoritario dicta lo que se tiene que hacer y no se preocupa por el desarrollo del grupo, mientras que el democrático (permisivo) toma en cuenta al grupo y sus necesidades. Según estos autores, el estilo de vida y pensamiento motivado por el líder domina las relaciones entre el grupo y con el líder. Asimismo, en la práctica del liderazgo autocrático, era común la actitud hostil y marcadamente personal en lugar de una actitud cooperativa.

La investigación de ^{Pozzi (2013}) también exploró los factores que buscan los millennials en sus trabajos. Los resultados acerca de las expectativas laborales de los millennials demostraron una tendencia a elegir trabajos que sean interesantes y desafiantes. Esto es interesante discutirlo, dado que la profesión de maestro o docente reúne estas características. En la investigación de ^{Pozzi (2013}), también se menciona que los millennials le adjudican importancia a las oportunidades de crecimiento que ofrecen las empresas en las que eligen trabajar o en la que estén trabajando. Este aspecto llama la atención, puesto que, en los resultados de la investigación se muestra total importancia en servir al ciudadano para tener satisfacciones. Sin embargo, en la investigación de ^{Pozzi (2013}), se hace alusión a que la empresa les ofrezca un buen nivel salarial con beneficios adicionales a los millennials.

Otro autor que también auscultó la motivación laboral de los docentes universitarios en la Universidad Rafael Belloso Chacín, en Venezuela, fue ^{Añez (2006}). Evidenció la existencia de pocos incentivos que cubran las expectativas y estima de los docentes, no existiendo una correspondencia directa entre los logros y el reconocimiento; es decir, a mayores logros alcanzados, deberían corresponder mayores reconocimientos, lo cual está desmotivando a los docentes.

Estos hallazgos no reflejan el sentir de los maestros y maestras encuestados en esta investigación. En consonancia con el hallazgo de esta investigación se encuentra la de ^{Ruiz (2011}), quien estudió la influencia del estilo de liderazgo del director en la eficacia de las instituciones educativas. Los resultados afirmaron que el estilo de liderazgo del director influye significativamente en la eficacia de las instituciones educativas del Consorcio. Otra investigación donde se encontró una relación entre el estilo del director y el desempeño pedagógico fue la de ^{Raxuleu (2014}), quien demostró que existe un alto vínculo entre el liderazgo del director y el desempeño pedagógico docente. Estas dos investigaciones mencionadas presentan cómo el estilo de liderazgo se relaciona con variables en los maestros. Sin embargo, hay que discutir que, en esta investigación, la relación fue negativa hacia el estilo autoritario.

^{Miskel, Fewer y Stewart (2009}) expresaron que es importante establecer cómo el trabajo de todos los maestros y la forma en que los directores ejercen su liderazgo guarda relación para crear las condiciones que propicien un clima organizacional satisfactorio. El estilo participativo en esta investigación fue el menos encontrado en los directores de la región educativa de Ponce, con un solo un 4%. ^{Nir y Kranot (2006}) hallaron una relación entre el estilo de liderazgo y la eficiencia personal del maestro. Estos seleccionaron el modelo de liderazgo transformativo y la eficiencia personal de los maestros. El estudio concluyó que el estilo de liderazgo no tuvo relación con la eficiencia general del profesorado, pero reflejó las características organizacionales. También, indicaron que la autoeficacia de los docentes es uno de los factores más influyentes en la calidad de la enseñanza y la motivación de los docentes.

6. Conclusiones

Los resultados de esta investigación demuestran la importancia de determinar cómo se relaciona el estilo de liderazgo del director escolar con la motivación laboral de los empleados de la generación millennials. La investigación ha demostrado que existen muchos factores motivacionales en los maestros y maestras que necesitan ser atendidos en el Departamento de Educación de Puerto Rico; además, que el estilo de liderazgo predominante de los directores es el autoritario. El estudio ha permitido proveer información sobre una base científica dentro del sistema educativo puertorriqueño, específicamente relacionada con los estilos de liderazgo y los factores motivacionales de los maestros y maestras; por lo que esta investigación contiene información que sirve para la toma de decisiones relacionadas con la implantación de prácticas de liderazgo. Los hallazgos obtenidos llevaron a concluir lo siguiente: