1. Introducción

La Responsabilidad Social Corporativa se concibe como el modo de actuar responsable de una organización, independiente de su sector de actividad y de su dimensión, con sus distintos stakeholders o grupos de interés en sus dimensiones externa e interna. En la actualidad representa un activo imprescindible para generar reputación en los distintos públicos (^{Castaño y Arias, 2021}), por lo que la relación entre reputación y RSC es objeto de interés desde diversas teorías y enfoques. Una de ellas es la teoría de los stakeholders (^{Aksak et al., 2016}), donde los motivos que justifican la compra de los consumidores no se basan sólo en lo económico, sino también en lo social.

La dimensión interna en la RSC implica un modo de actuación ético con los diferentes stakeholders de una empresa (^{Hopkins, 2003}), puesto que contempla la última parte laboral de la vida de una persona, y esto siempre es un tema sensible de la vida humana. En este sentido, conviene mencionar la teoría de los stakeholders y la voluntariedad de ^{Dahlsrud (2008}) donde hace referencia a todas aquellas acciones de RSC que sin estar prescritas por la ley están basadas en valores éticos.

Existen evidencias científicas, aunque no unanimidad en la literatura, en relación a que las empresas que incorporan políticas de RSC incrementan sus beneficios económicos (^{Carrió, 2013}; ^{Valenzuela et al., 2015}; ^{González, 2017}), debido a la influencia que tienen sobre variables externas como la imagen de marca, la reputación o la lealtad de sus clientes y en definitiva en su reconocimiento social.

Sin embargo, diversos autores defienden que la relación entre RSC y reputación no es tan directa como se presupone (^{Prado, 2011}; ^{Castaño y Arias, 2021}; ^{Orozco-Toro y Ferré-Pavia, 2019}). Algunos, consideran que las empresas que deseen realizar campañas de comunicación para dar a conocer sus acciones de RSC deben ser compañías ya con un alto grado de reconocimiento (^{Baraibar-Díez y Sotorrío (2018}). Estas comunicaciones deben ser transparentes para evitar efectos sociales negativos (^{Park et al., 2014}). Incluso algunas investigaciones sostienen categóricamente que los resultados de una campaña de RSC serán positivos según el sector empresarial al que pertenezcan (^{Kim 2011}) (^{Melo, Garrido, 2012}) citados en (Orozco-Toro y Ferré-Pavia, 2013).

Para ^{Villafañe (2009}), la RSC posee un notable papel en la reputación. Los directivos de las empresas más relevantes de España sitúan el trato a los empleados como el sexto factor que más influye en la RSC, por detrás de la transparencia, el buen gobierno corporativo, la gestión de temas sociales y medioambientales y los valores humanos. Sólo la calidad de la oferta comercial tiene más peso en la reputación corporativa y representa una variable más universal que la responsabilidad social. Las actividades de RSC son percibidas como un método eficiente de atracción, retención y motivación de las personas para un 82% de los ejecutivos, y su rendimiento y productividad lo son para el 78%”, por lo que es posible obtener “ventajas competitivas sostenibles, en la gestión de sus recursos internos, y más concretamente de su capital humano” (^{Barrena, 2013}).

Según el informe de Forética de 2022, “las empresas mejor valoradas por la satisfacción de sus empleados y su capacidad de atraer talento, y por tanto las más competitivas, tienen puntuaciones en responsabilidad medioambiental, social y gobernanza hasta un 14% superiores al resto”. Además, advierte de que el talento es cada vez más escaso y que casi el 70 por ciento de las compañías a nivel mundial, manifiesta dificultades para encontrar el talento que necesita (^{Forética, 2022}).

La RSC hace referencia a una “triple cuenta de resultados”, una triple dimensión en la que se consideran los aspectos económicos-financieros, medioambientales y sociales, a través de los cuales la empresa puede mostrar su compromiso con la sociedad (^{García, Carramiñana, y Salguero, 2014}).

Ambos objetivos, el de crear riqueza y el prestar servicios a la sociedad, se pueden realizar de manera simultánea en distintos colectivos, pero sin duda, el primer peldaño donde la empresa debe desplegar, si es coherente, su preocupación social es el colectivo de los empleados. Es necesario que la empresa entienda que la S de la RSC empieza por cuidar el capital humano que la construye.

Las empresas deben trabajar activa y estratégicamente su RSC porque eso redunda en mejoras en el grado de felicidad de sus empleados que depende entre otros factores de la seguridad laboral, los beneficios y compensaciones, tangibles e intangibles, las oportunidades que el propio desarrollo del trabajo puede proporcionar, la edad y el tiempo que lleva en la empresa. Ese modo de actuar genera ciertos efectos beneficiosos, intangibles y externos al individuo, pero internos a la organización, que redundan en un mayor beneficio mutuo (^{García, Carramiñana, y Salguero, 2014}). Esos intangibles que generan la cultura de la RSC constituyen un componente fundamental en la gestión empresarial de hoy en día (^{Alloza, 2015}).

La pirámide poblacional de la Unión Europea tiene los rasgos de una sociedad envejecida. La generación de los baby boomers siguen representando una parte importante de la población en edad laboral. Las primeras de estas grandes cohortes nacidas a lo largo de un período de entre veinte y treinta años están llegando ahora a la edad de jubilación (^{Eurostat, 2021}). Según un informe de la OCDE, en 2030, contaremos con la mano de obra más longeva de la historia. La pirámide de población nos augura que en el futuro los millennials y la generación Z no conseguirán cubrir la fuerza laboral de los baby boomers o la generación X. Por lo tanto, ante esta situación las organizaciones deben implementar fórmulas y mecanismos en los cuales la RSC guíe a la dirección de recursos humanos, para que, de la mano de sus trabajadores, pongan en marcha modalidades de empleo puente, y procesos de acompañamiento, en los cuales tanto el trabajador como la empresa obtengan beneficios.

El mantenimiento de los trabajadores de más de 50 años en la fuerza de trabajo ha sufrido en pocos años cambios significativos. Tras dos décadas caracterizadas por la salida temprana de la actividad laboral, las políticas actuales, por necesidad de la pirámide poblacional y por las características de los trabajadores que se jubilan, se orientan hacia la prolongación de la vida laboral en modalidades flexibles de empleo (^{Alcover, Topa, y Fernández, 2014}). La necesidad, la realidad y la ética marcan un camino en el que las empresas que sepan canalizar con creatividad la experiencia de los séniores no solo mejorarán como organización, sino que proyectarán una imagen de empresas responsables y sensibles con sus empleados que beneficiará a su reputación.

En este contexto, Mediaset España absorbida recientemente por Media for Europe, es una empresa cuya plantilla está compuesta en un 40,05% por empleados mayores de 50 años. Una realidad que lejos de convertirse en un problema puede transformarse en una oportunidad si se aborda desde la ética de una empresa socialmente responsable. Mediaset, y cualquier empresa de sus características, puede convertir el relevo de su capital humano en un valor diferencial y en una fuente de oportunidades para la propia organización y para la sociedad en la que opera.

Las empresas con una distribución de edades de su plantilla similar a la de Mediaset, en los próximos tres lustros deben abordar un importante reto en el relevo del talento. Reto para el que se propone un plan de RSC bautizado como Plan del Abrazo entre generaciones con el que, Mediaset y sus séniores, como actores principales, transformarán ese proceso hacia la jubilación en una oportunidad a tres niveles: a) Oportunidad para los empleados que recibirán en el seno de la empresa el acompañamiento y el asesoramiento emocional, psicosocial, financiero y legal para transitar hacia su etapa de retiro; b) Oportunidad para la empresa que mejorará sus sistemas de relevo del talento, nutriendo con la experiencia, el conocimiento y los valores de los séniores a las nuevas generaciones de empleados y a los futuros profesionales del sector; y c) Oportunidad para seguir mejorando la sociedad con la contribución de los séniores en la creación y el desarrollo de programas de voluntariado corporativo, donde podrá implicarse toda la empresa y con los que se podrá mejorar el orgullo de pertenencia a la organización.

La RSC impulsa el compromiso ético de las organizaciones con, entre otros colectivos, su personal y en ese camino mejora su reputación corporativa, porque los consumidores les perciben como marcas responsables y se sienten más atraídas por ellas. De forma más concreta, mejora su percepción como marca empleadora o lo que se ha venido en llamar employer branding que podemos definir como la utilización de estrategias de marketing para construir la imagen de la empresa como el mejor lugar donde trabajar. Va más allá de la comunicación interna convencional, ya que propone la gestión de la marca como un valor estratégico para la organización en el mercado del talento, con implicaciones tanto a nivel interno como externo (^{Lores, 2014}).

Por lo tanto, el interés de esta investigación reside en la perspectiva obligada para las organizaciones de construir políticas a nivel interno para los empleados séniores, como oportunidad para mejorar su reputación, tomando como caso de estudio Mediaset España.

2. Marco referencial

La RSC es una disciplina esencial para la buena salud de las empresas, ya que se trata de un aspecto fundamental y necesario para su buen funcionamiento durante el transcurso de una situación compleja o crítica (^{Shin et al., 2021}; ^{Xifra, 2020}; ^{Zeler y Capriotti, 2019}; Zeler, Oliveira y Triano, 2022).

Las grandes corporaciones españolas elaboran memorias de responsabilidad social corporativa. En el caso de Mediaset lo hace desde 2005, mientras que Atresmedia y RTVE comenzaron a hacerlo en 2007. Una de las circunstancias que propició esta iniciativa fue la aprobación de la Ley de Economía Sostenible, que establece la obligación para empresas públicas y privadas de presentar anualmente informes de gobierno corporativo y memorias de sostenibilidad y les insta a favorecer la adopción de principios y prácticas de RSC por parte de sus proveedores. Comenzaba así a generalizarse la adopción de planes de RSC (^{Campos, 2013}).

A pesar de ello, algunos autores (^{López-Cepeda y Manfredi, 2013}) alertan del escaso control en la aplicación de estas prácticas, dada la inexistencia en España de un organismo independiente que pueda examinar la manera en la que se llevan o no a efecto. Sin embargo, admiten que la publicación de la Ley 7/2010, General de la Comunicación Audiovisual supone un avance en esta materia, ya que regula el derecho a la transparencia que tienen todos los ciudadanos frente a los operadores audiovisuales. Además, existen otros análisis de las memorias de RSC de las principales cadenas generalistas de televisión en España, como TVE, Antena 3, Cuatro, Telecinco y La Sexta (^{Delgado y Olarte, 2012a}) coinciden en que el grado de cumplimiento de las políticas y criterios de RSC por parte de estas compañías es insuficiente.

Por otro lado, diversos estudios (^{Sánchez, 2001}; ^{Moreno y Capriotti, 2006}; ^{Medina y Ojer, 2009}; ^{Orozco-Toro y Ferré-Pavia, 2011}; ^{Delgado y Olarte, 2012b}; ^{Díaz-Campo, 2014}; ^{Delgado y Olarte, 2012c}) señalan que el desarrollo de la RSC en el ámbito televisivo de España vive una etapa de crecimiento que califican de incipiente, sobre todo si se compara con la situación de otros sectores.

Tomando como ejemplo el caso de la empresa Mediaset España, esta compañía “impulsa el desarrollo sostenible de su proyecto empresarial y pretende contar con personas que tengan talento y sean capaces de desarrollar contenidos que atraigan a la audiencia” (^{Díaz-Campo y Berzosa, 2020}, p. 101). Así mismo, Mediaset cuenta con una política de employer branding con la que buscan, según informa el departamento de recursos humanos, la mejora de la imagen de Mediaset España como marca empleadora para la atracción de nuevo talento y para mejorar el orgullo de pertenencia y el compromiso de la plantilla actual. Este objetivo se consigue a través del lanzamiento de acciones y estrategias acordes a sus valores y cultura de compañía y a su difusión de manera adecuada.

Algunas de las acciones que ha desarrollado Mediaset España en 2021 son prácticas de becarios, el Programa Conectados (para abordar con los empleados asuntos de interés relacionados con diversos aspectos y útiles para su vida profesional y personal), presencia en una feria de empleo virtual organizada por la Universidad CEU San Pablo, servicio de página avanzada de LinkedIn o diversos proyectos formativos. En este punto, es importante resaltar la importancia de la RSC en el ámbito universitario, ya que la responsabilidad social, aplicada al ámbito universitario (RSU), se considera un elemento clave del conocimiento y prosperidad: un motor social (^{González, 2014}).

La gestión de la marca empleadora tiene una doble finalidad: atraer el mejor talento (employer branding externo) y retener el mejor talento (employer branding interno). Algunos autores cierran el círculo señalando como tercera finalidad la renovación del talento o del capital humano.

Los profesionales con talento crean mucho valor para sus empresas, pero también tienen grandes expectativas. Las empresas que deseen atraer y retener a las personas más valiosas deberán ofrecerles una propuesta de valor que satisfaga sus expectativas y supere lo que ofrece la competencia (^{Mosley, 2007}, p. 126-28), citado en (^{Lores, 2014}) Por lo tanto, el reto no se reduce a suministrar un mejor ambiente de trabajo, formación, recompensas, o un horario flexible (tareas ya asumidas por los departamentos de personal) sino en ir más allá y manejar estos conceptos laborales con las habilidades del marketing de manera que los empleados se sientan implicados y atraídos por la empresa a todos los niveles.

Lo que se persigue es que los empleados se conviertan en los mejores embajadores de una marca. Contar con una marca empleadora consistente no es algo que se logre de la noche a la mañana. La estrategia de employer branding, en una sociedad envejecida, donde cada vez resulta más complicado tener el talento adecuado que precisan las empresas, no puede ser solo una forma de reclutamiento, sino que debe convertirse en un imperativo vertebrador de manera que la experiencia del empleado sea consistente (^{Minchington, 2017}). Un imperativo vertebrador que logrará desarrollar todo su potencial si se conecta la estrategia del employer branding, con la dimensión ética de la empresa.

Al margen de lo descrito anteriormente, la socialización y la preparación del trabajador para la jubilación es una cuestión de RSC toda vez que, ante el panorama del envejecimiento poblacional de los adultos mayores con relación al trabajo formal, se vislumbra en las organizaciones la necesidad de administrar intergeneracionalmente e incorporar en su gestión la administración de las personas mayores y prepararlas para su jubilación. Aunque en muchos países la jubilación como RSC no ha sido abordada, en algunos estados europeos las organizaciones tienen muy rodados los planes de retiro (^{Caro, 2020}).

En este punto cabe mencionar el caso de Francia, donde desde 2009 las empresas tienen que negociar y desarrollar políticas de integración de estos trabajadores. En concreto, las empresas de 50 o más trabajadores deben firmar un acuerdo, o activar un plan sénior, en un plazo de tres años, con objeto de favorecer que los trabajadores de 55 años o más conservasen su empleo, o en su lugar se introdujesen medidas de contratación de trabajadores pertenecientes al mismo (^{Pijoan y Poilpot-Rocaboy, 2012}).

En España, los primeros planes de preparación para la jubilación fueron una iniciativa del Gobierno y no de las empresas privadas. Se organizaron por primera vez en la década de 1970 por el Instituto de Mayores y Servicios Sociales (IMSERSO), como una ampliación de las políticas públicas sobre jubilación y envejecimiento activo (^{Algarín, Bernal y Sánchez-Serrano, 2007}). Varias asociaciones, fundaciones y otras instituciones sin ánimo de lucro, a menudo financiadas por el Gobierno, también desempeñaron un papel importante en el surgimiento de los programas de preparación para la jubilación en España. Es el caso de la Confederación Española de Aulas de la Tercera Edad (CEATE), que ha estado ofreciendo un programa para la preparación para la jubilación desde hace más de 25 años. Aunque los orígenes y los principales promotores de este tipo de programas en España deban encontrarse en los organismos públicos y organizaciones sin ánimo de lucro, el ambiente y la ética empresarial, así como cierto compromiso con los trabajadores, favorecieron que las empresas más sólidas, especialmente en mejores épocas económicas, pudieran ofrecer dichos programas. La empresa eléctrica Unión Fenosa es especialmente conocida por organizar cursos para que sus empleados se preparen para la jubilación, con un alto nivel de calidad (^{Kleiber, Bayón Martín, y Cuenca Amigo, 2012}).

3. Metodología y análisis de resultados

Según ^{De la Peña (2012}), el área de recursos humanos a través de la fuerza laboral existente puede contribuir a potenciar la marca en gran medida. Por lo tanto, se puede dar un paso más en el employer branding y utilizar el relevo del talento en los empleados como otra pieza clave.

El trato que se dispensa a los trabajadores que se marchan de una empresa y el modo en que estos contribuyen a transferir valores y conocimiento a los que llegan, es sin duda otro modo de mejorar la reputación como marca empleadora. Se trata de conectar los procesos de despedida y bienvenida que no hará sino incrementar el orgullo de pertenencia a la organización, porque los que se van, sentirán cómo su experiencia se pone en valor, y los que llegan, se sentirán receptores de un legado de incalculable valor que deben de cuidar y mejorar. Si además, parte de esa experiencia, pudiera revertir en mejorar la sociedad en la que Mediaset España opera a través del voluntariado corporativo, la reputación de la marca saldrá, sin duda, reforzada.

La metodología implementada en este trabajo ha sido de tipo cualitativa, ejecutada mediante la técnica de la entrevista en profundidad a empleados séniores entre 59 y 64 años que han pasado por un proceso de prejubilacion en los últimos 5 años.

Las entrevistas realizadas a los últimos empleados que han pasado por ese proceso no lo describen como una experiencia positiva, tras varias décadas de dedicación laboral a la empresa sino más bien neutro o negativo. Los entrevistados mencionan un proceso rápido que se sustanció en menos de una semana. En menos de siete días, la vida de una persona que en algunos casos lleva 40 años de actividad laboral da un vuelco de 180 grados: de la plena actividad laboral a la inactividad, sin preparación emocional ninguna, sin posibilidad de reflexionar y analizar como se merece su nueva situación económica. No es un proceso voluntario sino impuesto en el que solo se ofrece la vía del despido, sin plantear alternativas como la jubilación parcial o la jubilación flexible, contempladas en la legislación española.

En la tabla 1 se muestra la valoración del proceso de despido de varios entrevistados.

Seleccionamos aquí algunas percepciones que pueden resultar reveladoras del sentimiento que genera y que transcurren desde la simple aceptación a una experiencia traumática, aunque en todos los empleados entrevistados creen que es un proceso con posibilidad de mejora.

Estos trabajadores entrevistados están abiertos a nuevos proyectos, aunque no sean laborales y aunque supongan tener que formarse si con ello pueden ayudar a otras personas a través de su experiencia laboral o con sus capacidades en otras áreas.

No todas las empresas audiovisuales optan por esta fórmula de ir deshaciéndose poco a poco de los trabajadores séniores mediante despidos objetivos, dos años antes de su jubilación. A3media, la competencia directa de Mediaset, ofreció en noviembre de 2020, en plena pandemia COVID, un plan de bajas incentivadas, al que, voluntariamente y mediante un proceso de información, pudieron apuntarse los trabajadores mayores de 57 años. El proceso duró alrededor de un mes y el 1 de enero de 2021 la mayor parte de la plantilla que cumplía los requisitos dejó de trabajar. La empresa ofreció la prejubilación, con un descuento en el salario. En este caso, se trazó un plan de comunicación con una reunión informativa a todos los afectados y entrevistas individualizadas para informar de la casuística personal y resolver dudas sobre las soluciones económicas posibles, a través de una empresa externa especializada.

Presentamos también el resumen de algunas entrevistas realizadas a empleados que vivieron ese proceso. Casi todos lo percibieron como algo positivo, pero coinciden la mayoría en que la fórmula es mejorable.

De la experiencia relatada por estas personas dentro y fuera de la empresa Mediaset, se detecta que existe una gran posibilidad de mejora en estos procesos de tránsito hacia la etapa de retiro. Si la empresa de forma ética y responsable se implica en el cuidado de estos trabajadores y pone en valor sus capacidades, no solo se beneficiará este segmento de la plantilla, sino la organización en su conjunto.

4. Aproximación a la realidad de Mediaset España

Actualmente, la empresa aborda los procesos de prejubilación o retiro, sin ningún tipo de acompañamiento. El proceso de comunicación con los afectados es rápido y se solventa en menos de una semana. La dirección de recursos humanos llama a los candidatos a ser despedidos dos o tres años antes de su jubilación legal y les ofrece una salida de la empresa con una indemnización correspondiente a un despido objetivo e improcedente y los últimos años de vida laboral reciben la prestación por desempleo hasta que se jubilan oficialmente y obtienen una pensión.

4.1 El relevo del talento: oportunidad, reto, e innovación

El Informe de Sostenibilidad de Mediaset España (Mediaset España, 2021) indica la existencia de una Comisión de Prejubilación que suspendió sus tareas con la llegada de la pandemia, sin que se retomasen después. Tras el cambio de dirección del grupo de Mediaset España en otoño de 2022 y su integración en el grupo Media for Europe se ha retomado la negociación entre los miembros de las secciones sindicales y la dirección de recursos humanos de la empresa sin que, de momento, hayan alcanzado un acuerdo.

Esta comisión podría convertirse en una incubadora de ideas que se abriera con creatividad a abordar nuevas formas de encarar los procesos de retiro y que fuera la impulsora del Plan del Abrazo entre generaciones.

Los datos sobre distribución de la plantilla que se reflejan en el informe de sostenibilidad (Mediaset España, 2021) revelan que existen un total de 1.595 empleados, de los que hay 350 hombres y 276 mujeres mayores de 50 años. Estos datos reflejan que en los próximos lustros la empresa va a vivir un intenso proceso de relevo del talento que el plan quiere dotar de valor y enriquecerlo para que la organización salga reforzada y sus trabajadores transiten este proceso vital de forma satisfactoria. Un proceso de relevo que será muy intenso especialmente cuando se jubilen los nacidos entre 1963 y 1972 que alcanzarán su edad de retiro entre 2032 y 2039. Con diez años de antelación sobre ese momento crítico, el plan podría ir desarrollándose de forma paulatina y engrasar su funcionamiento con los trabajadores nacidos entre 1956 y 1962 que son menos numerosos.

Fuente: elaboración propia

Gráfico 1 Proyección de los empleados que se jubilan cada año 2022-2039 

En este punto es clave la comunicación multidireccional entre empleados, sus representantes sindicales y la empresa para que todos puedan contribuir con sus ideas y del que todos puedan recoger frutos. Con ese fin, es necesario activar canales para que se produzca una escucha activa y franca en ambas direcciones: de los empleados a la dirección y de la dirección a los empleados para conocer las necesidades y demandas de ambos y que éstas puedan conectarse. De esta manera, cada trabajador puede ser arropado por la organización en estos últimos años de su carrera laboral y, con la puesta en valor de su experiencia, los séniores contribuyen con todas sus capacidades a la mejora de la organización. Una simbiosis que activa el sentimiento de orgullo y pertenencia entre los séniores que se convertirán en los mejores embajadores de la marca empleadora, Mediaset. La mejora de la reputación interna tendrá su reflejo en la reputación externa, contribuirá a atraer a los mejores profesionales y, por lo tanto, ayudará a elaborar mejores productos audiovisuales para sus distintas marcas.

Con la apuesta de Mediaset por una estrategia de actuación en los procesos de relevo del talento, la organización podría posicionarse como una empresa innovadora en la gestión de ese talento y en estrategias de comunicación y organización interna. Un posicionamiento que vendría a reforzar la reputación interna y externa que, a largo plazo, tendrá un impacto en los beneficios económicos, en el valor de la compañía y atraería la inversión.

Mediaset España fue distinguida en 2018 como la empresa preferida del IBEX 35 donde trabajar en nuestro país, según el estudio de Yougov. Tres años después, Mediaset ya no figura en el Ibex 35, y revisada la posición de la empresa en otros rankings como Merco, Randstad o Universum, sus posiciones no evolucionan de forma positiva. Incluso en varios de ellos sus más directas competidoras como RTVE o Atresmedia se posicionan por delante de ella.

Dada la situación de Mediaset España en cuanto al asunto abordado en este estudio, se propone la creación de un plan de RSC, denominado Plan del Abrazo entre generaciones, con el que se pretende que esta compañía rompa con las formas que las empresas tienen de abordar la jubilación de sus empleados y presente una mirada creativa, comprometida, ética y rentable sobre el relevo del talento en su plantilla. Un asunto relevante a tenor de las cifras que reflejan que más del 40% de su actual fuerza de trabajo se retirará del mercado laboral en las próximas dos décadas.

El plan se centraría en el criterio social, en concreto en la relación que la empresa quiere mantener con su entorno social más próximo; los empleados y dentro de estos el colectivo con edad comprendida entre los 50 y los 67 años. Poner el foco en un stakeholder tan concreto no supone una mirada reduccionista sobre la RSC, sino que las acciones sociales que abordemos hacia este colectivo van a irradiar de forma transversal al resto de la plantilla, mejorará la cultura empresarial, la transferencia de conocimientos, la gestión del talento, fortalecerán los valores corporativos y contribuirán a solucionar problemas de la sociedad en la que Mediaset desarrolla su actividad.

Los actores internos implicados son la Dirección General Corporativa, la Dirección del Plan Abrazo, el Comité para la jubilación, el grupo de interés diana y el colectivo del resto de los trabajadores que se nutrirán con la experiencia de los trabajadores séniores a través de las acciones del plan. En el ámbito externo, los actores son sindicatos y ONGs especializados en el colectivo de trabajadores próximos a la jubilación que pueden colaborar en la ejecución del plan, ex trabajadores de la empresa, inversores interesados en empresas innovadoras y socialmente sostenibles, futuros profesionales del sector que se beneficiarán del desempeño de los trabajadores séniores en dos vertientes (formadores y prescriptores de marca empleadora), las audiencias dispuestas a fidelizarse con una cadena que trata de implicarse y resolver los problemas de la sociedad en la que opera y ONGs, asociaciones o fundaciones que necesiten voluntarios y en los que nuestros séniores implicarían al resto de la plantilla y los antiguos trabajadores.

Las fases en las que se articularía el plan, dadas las necesidades, son la de escucha (mediante herramientas como la motivación para el diálogo, encuestas y focus group), diseño del plan, plan de comunicación, cronograma y presupuesto y evaluación.

Con la creación del Plan Abrazo, el director del plan lideraría la construcción del mismo con la colaboración de las divisiones de recursos humanos y comunicación interna. El desarrollo del plan se consensuaría en el marco del Comité sobre Jubilaciones que serviría para incubar las ideas y aterrizarlas en la realidad de la empresa en un proceso creativo entre la dirección de la empresa y los representantes sindicales especialistas en los procesos de jubilación.

5. Conclusiones

En el siglo XXI, a las empresas no se las juzga exclusivamente por su cuenta de resultados, su responsabilidad social y medioambiental, en muchas ocasiones, impacta en el valor de marca con más intensidad que una buena decisión financiera. Tampoco es suficiente con predicar su responsabilidad con palabras, los clientes o audiencias, necesitan hechos donde la empresa deje la huella de sus compromisos con la sociedad en la que opera, compromisos que empiezan con los comportamientos en casa, en la propia organización. De nada vale comprometerse con los problemas sociales con gestos puntuales o en abstracto si no existe un compromiso real y concreto. Por ejemplo, ¿de qué vale que una empresa firme un manifiesto en favor de la lucha contra la violencia de género si en su propia organización no cuida a los empleados afectados por esta lacra social? Las huellas dejadas en ese camino irán construyendo en los grupos de interés una percepción de empresa comprometida y responsable, así como una reputación positiva que predisponga a los clientes y a los empleados presente y futuros a confiar en ella.

Una buena forma de construir planes de RSC es desde dentro hacia fuera, construirlos sobre las necesidades o los problemas detectados en la plantilla, buscar fórmulas para solucionarlos o mejorarlos en un diálogo abierto con los afectados. De esta manera, las soluciones aportadas por todos los implicados terminarán salpicando a toda la organización y a la sociedad donde la empresa desarrolla su actividad.

La RSC aborda diversos aspectos, y su aplicación al ámbito de la empleabilidad es uno de suma relevancia para el buen funcionamiento de la compañía, el bienestar de los trabajadores y, en definitiva, del futuro de la empresa. El hecho de analizar, como caso de estudio, Mediaset España es acertado en tanto en cuanto se trata de una compañía en las que un 40 por ciento de sus empleados tiene más de 50 por lo que en los próximos lustros vivirá un acelerado proceso de relevo de talento. Además, ha pasado en tres años de ser la empresa del IBEX 35 preferida para trabajar a no estar en este índice de capitalización bursátil y con perspectivas laborales negativas. Esta variación requiere de actuaciones inmediatas, como las que se proponen en este artículo mediante el trabajo en materia de RSC y de un plan de comunicación.

Mediante el estudio analítico del trabajo que se realiza en Mediaset España y de las necesidades que tienen la compañía en esta materia, se corrobora la hipótesis de partida, según la cual, la construcción de un proyecto de RSC desde dentro, cuidando el capital humano y optimizándolo, permite augurar que su éxito tenga un impacto en la reputación de una empresa como la revisada.

Mediaset España tiene la necesidad de atraer el mejor talento (mediante el employer branding externo) y de retener el mejor talento (employer branding interno) para no profundizar su crisis. El desarrollo del Plan Abrazo entre generaciones y sus propuestas de mentoring o el voluntariado corporativo son iniciativas apropiadas para solventar los problemas que tiene la compañía en materia de RSC. De este modo, la responsabilidad social corporativa se erige como una herramienta clave para trabajar la mejora de la reputación y de la comunicación interna de la empresa.

En el trabajo por parte de las organizaciones en materia de RSC no basta con poner el foco en áreas como el medioambiente o la calidad del trabajo y formación del conjunto de los empleados, el rol que juega el apoyo y la apuesta firme por la empleabilidad de calidad y la salida adecuada de trabajadores séniores de Mediaset España, objeto de estudio del presente artículo, es un elemento crucial para la consecución del éxito de la RSC en la organización.