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Introducción
Los directores ejecutivos o CEO (chief executive officers) tienen un impacto cada vez mayor dentro y fuera de las empresas (Lee y Kim, 2022; Yeo y Youssef, 2010; Zeitoun, et al., 2020). Desde su posición de liderazgo empresarial, tienen la capacidad para identificar oportunidades organizacionales con una perspectiva amplia (de Fatima Oliveira y Murphy, 2009; Glick, 2011). En ese sentido, dentro de su agenda personal y profesional, los CEO abordan la comunicación institucional como un asunto relevante que contribuye a la gestión de la reputación de las organizaciones que lideran (Álvarez-Nobell et al., 2023; Denner et al., 2021; Love et al., 2017; Men, 2012; Olkkonen y Morsing, 2022; Santana Villegas et al., 2023; Zerfass et al., 2016).
Un hito que marca su papel como comunicadores institucionales es la llegada de internet (Kent y Taylor, 1998). Durante las tres últimas décadas, la aparición de la web, blogs y redes sociales, impulsaron que los directores ejecutivos asumieran tres diferentes roles comunicativos (Saavedra y Capriotti, 2024a, 2024b). La llegada de la web da paso a los “e-CEO”, convirtiéndolos en ejecutivos que utilizan la intranet, envían correos electrónicos y se presentan con sus públicos a través de sus páginas web personales (Gaines-Ross, 2000, 2002; Lee y Know Lee, 2002; Schreiber, 2002). Como “CEO blogueros”, los ejecutivos se abren a la bidireccionalidad comunicativa a través de publicaciones personales en blogs para dialogar con sus seguidores (Evans et al., 2008; Lee, 2006). Finalmente, como “CEO sociales”, los ejecutivos encuentran en las redes sociales el espacio ideal para explotar los principios dialógicos con sus públicos (Heavey et al., 2020; Men y Tsai, 2018; Tsai y Men, 2017; Yue et al., 2023). Sumergidos en esta última ola, en los últimos años, los directores ejecutivos incrementaron su participación en redes sociales.
LinkedIn es una red social consolidada para la interacción más directa y profesional de los CEO sociales con sus públicos (Saavedra y Capriotti, 2024b). Es la plataforma digital más confiable para las marcas (Kemp, 2024). Los directores ejecutivos aterrizaron en esta plataforma líder para la comunicación laboral y profesional con la intención de explorar nuevas dinámicas en el ámbito digital. Estar en LinkedIn para los CEO implica la creación de un perfil profesional con el objetivo de construir una marca personal sólida y sobre todo fortalecer la interacción con públicos claves en el ámbito laboral de manera activa y directa (Capriotti, Martínez-Gras y Zeler, 2023; Capriotti, Oliveira y Carretón, 2023; Da Silva et al., 2023; Md Saad y Yaacob, 2021). Este medio social favorece la visibilidad y fomenta la participación de los ejecutivos en la comunicación institucional para construir relaciones significativas con públicos internos y externos (Conte et al., 2017; Men, 2015; Men y Tsai, 2016; Molina-Cañabate y Suau-Gomila, 2021; Serrano et al., 2020; Tsai y Men, 2017). En esta plataforma, los usuarios se reúnen para intercambiar opiniones, interactuar con marcas, establecer contactos laborales, y también, seguir a celebridades y figuras influyentes, que incorporan a los propios CEO (Fleck et al., 2014; Huaman-Ramirez y Merunka, 2021; Kemp, 2024; Treadway et al., 2009; Zeitoun et al., 2020).
El interés de investigar el rol de los CEO en LinkedIn surge a raíz de que la presencia de los directores ejecutivos en esta plataforma casi se duplica en los últimos cinco años (Capriotti y Ruesja, 2018; Saavedra y Capriotti, 2024b; Williams, Twohill y Low 2023). Sin embargo, aunque la investigación académica sobre la comunicación de los CEO en otras redes sociales (principalmente en X/Twitter) es significativa (Capriotti y Ruesja, 2018; Grafström y Falkman, 2017; Kim y Sung, 2021; Malhotra y Malhotra, 2016; Manika, Papagiannidis y Bourlakis, 2015; Md Saad y Yaacob, 2021; Mehra y Ahuja, 2022; Suárez-Rico, Gómez-Villegas y García-Benau, 2018; Wu, Reynolds, Wu y Schlegelmilch, 2021, 2022; Yue, Thelen, Robinson y Men, 2019), en LinkedIn es aún muy escasa (Conte et al., 2017; Men, 2015; Molina-Cañabate y Suau-Gomila, 2021; Serrano et al., 2020; Tsai y Men, 2017).
El vacío académico se acentúa en el contexto de América Latina. La relación entre los CEO y la comunicación institucional ha dado lugar a diversas investigaciones; sin embargo, la región latinoamericana sigue siendo de las menos exploradas en esta área. Saavedra y Capriotti (2024a) realizaron una revisión bibliométrica del tema (1993-2022) y encontraron solo dos estudios relevantes, ambos enfocados en X/Twitter (Capriotti y Ruesja, 2018; Suárez-Rico et al., 2018). Esta limitación subraya la necesidad de un estudio más amplio. De este modo, este artículo académico sería el primero en analizar a gran escala el papel de los CEO de América Latina en LinkedIn, más de 20 años después de la aparición de la plataforma (Boyd y Ellison, 2007). Cubrir esta laguna académica ofrece la oportunidad de generar estudios científicos que fortalezcan la investigación y ofrezcan un marco sólido de la comunicación corporativa en la región (Arzuaga Williams et al., 2024; Vásquez Donoso et al., 2023; Jain et al., 2014; Marroquin Velásquez et al., 2024; Pradana, 2024; Thelen, 2021).
El objetivo principal de este trabajo es estudiar la estrategia de publicación de los CEO de América Latina en LinkedIn, analizando los niveles de actividad y los tipos de presencia, así como su influencia en los niveles de engagement. De esta manera, se proporciona el primer análisis cuantitativo a gran escala sobre la participación de los ejecutivos en esta red social, que lo convierte en un estudio pionero sobre los directivos latinoamericanos. Además, esta investigación ofrece a los académicos y profesionales diversas perspectivas sobre prácticas y tendencias, y pautas metodológicas para la comunicación institucional digital en la región.
Marco teórico
La evolución de las estrategias de comunicación digital ha redefinido la forma en la que los CEO participan en línea. Inicialmente, se centraban en presentar a los líderes ejecutivos como contenido “interesante” en páginas web y foros (Hyland, 1998; Kent y Taylor, 1998). Sin embargo, la llegada de las redes sociales introdujo un nuevo panorama, donde los CEO son “participantes” de la creación del contenido (Saavedra y Capriotti, 2024b).
Esto ha llevado a que los directores ejecutivos asuman un rol protagónico en la comunicación institucional de sus organizaciones, aumentando el potencial para construir un diálogo signi- ficativo con sus públicos (Grafström y Falkman, 2017; Heavey et al., 2020). La atención de los usuarios hacia el contenido compartido por los CEO en redes sociales refuerza la relevancia de su presencia en estas plataformas digitales (Wang y Huang, 2018).
Este cambio se ha reflejado en las estrategias de publicación, sobre todo en la actividad y presencia, así como en su impacto en el engagement generado por los contenidos de los CEO sociales (Capriotti y Ruesja, 2018). Dependiendo de la red social y sus objetivos, los CEO implementan diferentes estrategias de publicación. Estas permiten reconocer el nivel de actividad y los tipos de presencia de los CEO en las redes sociales. Así pues, el análisis de la actividad y de la presencia de los ejecutivos permitirá reconocer y evaluar las estrategias de publicación desarrolladas por los CEO en LinkedIn, además de contrastar las diversas estrategias con el engagement generado por sus publicaciones en dicha red social.
Actividad de CEO en LinkedIn
Para ser considerados influyentes digitales, los CEO necesitan actuar proactivamente con sus públicos (Serrano et al., 2020). Aunque los ejecutivos empezaron siendo lentos para adoptar y aceptar su legitimación de las redes sociales (Porter et al., 2015), algunos autores (Fröhlich y Knobloch, 2021; Longenecker y Wittmer, 2023) coinciden en que los líderes son cada vez más visibles y comunicativos en estas plataformas y favorecen la reputación institucional.
Inmersos en la ola de los CEO sociales, los ejecutivos ampliaron sus posibilidades de entablar conversaciones y aprovechar el potencial dialógico ofrecido por las redes sociales como LinkedIn (Saavedra y Capriotti, 2024b). Los niveles de actividad de un ejecutivo se capitalizan si comparte información y fomenta la interacción con sus usuarios a través del uso constante de los principios dialógicos y estrategias participativas (Alghawi et al., 2014; Domínguez et al., 2023; Vidgen et al., 2013; Yue et al., 2023).
El nivel de actividad establece la intensidad o frecuencia de las publicaciones de los sujetos (para esta investigación los CEO) en sus redes sociales (Albanna et al., 2022; Capriotti y Zeler, 2020; Domínguez et al., 2023; Jameson, 2014; Manika et al., 2015; Prado et al., 2024).
En ese sentido, volumen y frecuencia de publicación son claves para la actividad en LinkedIn (Capriotti, Martínez-Gras y Zeler, 2023; Dévai et al., 2024; Prado et al., 2024; Romero, 2024a). De esta manera, tomando como referencia los niveles de actividad (diaria, semanales, mensuales, etc.) se establece si los CEO tienen una actividad muy alta (con un alto volumen y frecuencia de publicación por encima de la media recomendada) o muy baja (con pocas o frecuentes publicaciones, por debajo de la media sugerida) o inactividad (con nula actividad).
Estudios académicos e informes de la industria muestran que los niveles de publicación varían ampliamente entre CEO y organizaciones presentes en LinkedIn (Capriotti, Oliveira y Carretón, 2023; Macready y Cohen, 2023; Prado et al., 2024; Romero, 2024a). Mientras que los ejecutivos alcanzan una frecuencia de posteo de 1,5 y los expertos recomiendan un promedio de 2,7 publicaciones por semana, las organizaciones tienen un promedio real de 5 posteos, aproximándose a los niveles recomendados de 7 publicaciones semanales.
Presencia de CEO en LinkedIn
La presencia de los CEO en redes sociales implica uno de sus principales deberes ejecutivos: la gestión de la información de sus organizaciones (Grunig y Grunig, 2000; Putt y Rocha, 2023). La creación de contenido conlleva un esfuerzo importante para diseñar publicaciones enfocadas en los intereses de sus públicos (Ibrahim et al., 2022).
Como creadores de contenido, los CEO adaptan sus estrategias de participación en redes sociales, humanizando su imagen, creando conexión emocional, conversando de manera inmediata o publicando contenido entretenido para sus públicos (Kim y Sung, 2021; Malhotra y Malhotra, 2016; Manika et al., 2015; Md Saad y Yaacob, 2021; Men et al., 2018; Men y Tsai, 2016; Porter et al., 2015; Sandlin y Gracyalny, 2018; Tsai y Men, 2017; Wang y Huang, 2018; Wu et al., 2021). Por lo tanto, más que el “estar”, lo que supone un mayor reto para los ejecutivos es el “actuar” en redes sociales (Saavedra y Capriotti, 2024b). El compromiso de los CEO como creadores de contenidos es real y el enfoque comunicativo variará según el tiempo, la situación, el sector empresarial e incluso el país en el que opera la empresa (González Cáceres, 2022; Grafström y Falkman, 2017; Manfredi-Sánchez, 2019; Rumstadt y Kanbach, 2022; Shields y Harvey, 2010; Suárez-Rico et al., 2018).
El tipo de presencia se refiere a las diferentes tipologías de publicaciones que un sujeto (en este caso los CEO) difunde en sus redes sociales para obtener visibilidad (Fröhlich y Knobloch, 2021; Park et al., 2016; Prado et al., 2024; Serrano et al., 2020).
Para el estudio de la presencia de los CEO en LinkedIn se debe considerar el tipo de publicaciones. Algunas investigaciones de comunicación institucional digital realizadas en esta red social (Capriotti y Zeler, 2020; Dévai, 2022; Dévai y Peralt, 2022; Prado et al., 2024), distinguen dos tipos principales de contenido: a) publicaciones propias, que son contenidos creados y difundidos por los CEO en sus perfiles profesionales; y b) publicaciones compartidas, que son contenidos de otros usuarios y reposteados por los CEO en sus cuentas sociales añadiendo información personalizada (publicaciones híbridas) o sin ella (publicaciones ajenas).
Así, la selección de los tipos de publicaciones implica definir una determinada línea o enfo- que de su presencia comunicacional. Según los tipos de publicaciones, los CEO establecen su enfoque de presencia en redes sociales, desde una presencia muy propia (con una mayoría de publicaciones de sus propios contenidos) hasta una presencia muy compartida (con la mayoría de contenidos de otros usuarios y reposteados por ellos).
Algunos estudios (Beese, 2019; Capriotti, Martínez-Gras y Zeler, 2023) indican que la combinación de posteos más adecuada para generar mayor engagement en las redes sociales es aquella que tiene una mayoría de contenidos “propios”, siguiendo la regla del 4-1-1: cuatro publicaciones de la organización con temas significativos para sus seguidores, una publicación de la organización de su propio interés y una publicación compartiendo información de otras cuentas. Por lo tanto, una buena combinación de publicaciones se sitúa en torno al 80-85% de contenido propio y el 20-15% de contenido compartido (híbrido o ajeno).
Estrategias de publicación de CEO en LinkedIn
La combinación e interrelación de la actividad y la presencia permite conocer las estrategias de publicación en redes sociales de los directores ejecutivos.
Por una parte, con la actividad se obtienen volúmenes y promedios de frecuencia de publicación de los CEO para posteriormente identificar los niveles de actividad, desde muy bajas hasta muy altas, lo cual ayuda a reconocer a los directivos que son más “activos” de aquellos que son más “pasivos” (Huang y Yeo, 2018; Saavedra y Capriotti, 2024b; Sindhani et al., 2019).
Por otra parte, con la presencia, los CEO eligen el tipo de publicaciones con el desean participar en redes sociales, pudiendo ser desde contenidos muy compartidos hasta muy propios (Capriotti, Martínez-Gras y Zeler, 2023; Capriotti, Oliveira y Carretón, 2023). Los contenidos propios tienen una línea de publicación tipo “embudo”, con un perfil de enfoque más centrípeto, destinado a atraer seguidores hacia sus propios contenidos y retenerlos o atraerlos hacia sus contenidos institucionales. Los CEO que deciden publicar principalmente contenidos compartidos disponen de una red social con enfoque de tipo “nexo”, con un enfoque más centrífugo, centrado en atraer seguidores a partir de contenidos compartidos por otros sujetos y otros temas relacionados o no con sus contenidos institucionales (Capriotti, Martínez-Gras y Zeler, 2023; Capriotti, Oliveira y Carretón, 2023; Scolari, 2008).
De este modo, la elección de una combinación entre niveles de actividad y tipos de presencia definirán una estrategia o línea de participación en redes sociales más activa o pasiva, desde un CEO con un perfil de “nexo pasivo” (con poca actividad y contenidos compartidos), pasando por un CEO con un perfil de “nexo activo” (con alta actividad y contenidos compartidos); y desde un CEO con un perfil de “embudo pasivo” (con poca actividad y contenidos propios) hasta un CEO con un perfil de “embudo activo” (con alta actividad y contenidos propios). Estas estrategias marcan la línea directriz de la forma de comunicación elegida por los CEO para comunicarse con sus públicos a través de redes sociales (Capriotti, Oliveira y Carretón, 2023; Scolari, 2008; Saavedra y Capriotti, 2024; Zeler y Capriotti, 2017) (figura 1).
Engagement de CEO en LinkedIn
El engagement de los CEO en redes sociales ha sido ampliamente estudiado (Kim y Sung, 2021; Tsai y Men, 2017; Yue et al., 2021). Como “chief engagement officers”, los CEO incorporan las herramientas dialógicas para obtener mejores resultados en las estrategias de publicación (Yue et al., 2023). La clave para impulsar la interacción y el compromiso de los seguidores se enfoca en ofrecer publicaciones de buena calidad para desencadenar un diálogo efectivo (Brubaker y Wilson, 2018). Por lo tanto, para fomentar que los seguidores reaccionen, comenten y compartan las publicaciones, estas deben ser lo suficientemente buenas para que aumenten la exposición y alcance de sus organizaciones (Ballesteros Herencia, 2019; Men et al., 2018; Mudambi et al., 2019).
El nivel de engagement establece el grado en el que los usuarios interactúan en las redes sociales (Capriotti, Martínez-Gras y Zeler, 2023; Cho et al., 2014; Conte et al., 2017; Men et al., 2018; Men y Tsai, 2016; Yue et al., 2023). Se pueden identificar tres tipos principales de interacción en las redes sociales: reacciones, comentarios y compartidos (Huang y Yeo, 2018; Ibrahim et al., 2022; Yim, 2019).
Las reacciones (likes en inglés) en redes sociales son la forma básica de respaldar el contenido publicado por una organización (Abitbol y Lee, 2017; Cho et al., 2014). A diferencia de otras redes como Twitter e Instagram, donde solo existe una forma básica de reacción para demostrar (o no) el apoyo al contenido, los CEO en LinkedIn pueden diferenciar el tipo de adhesión de los usuarios con los emoticones “recomendar, celebrar, apoyar, encantar, interesar y hacer gracia”.
Los comentarios (comments en inglés) son la forma más directa de interacción y contiene uno de los componentes básicos de un proceso dialógico con seguidores (Abitbol y Lee, 2017; Anderson et al., 2016). Los usuarios hacen uso de los comentarios para expresar sus opiniones y los CEO tienen la oportunidad de crear conversaciones bidireccionales, porque sino difícilmente la comunicación en redes sociales será dialógica (Men et al., 2018).
Los contenidos compartidos (shares en inglés) por los seguidores les otorga el rol de amplificadores y promotores voluntarios de las publicaciones de las organizaciones (Abitbol y Lee, 2017; Cho et al., 2014). El compartir las publicaciones ofrece visibilidad a los CEO, pero sobre todo amplifica y viraliza el contenido de la marca en redes sociales (Thelen et al., 2021; Yue et al., 2019, 2023).
La suma o integración del total de los tres tipos de interacciones es considerado como el volumen general de engagement de un sujeto en una red social (Capriotti, Martínez-Gras y Zeler, 2023).
Metodología
El objetivo de esta investigación es analizar las estrategias de publicación de los CEO de América Latina en LinkedIn, mediante la actividad y la presencia, y su influencia en los niveles de engagement. En LinkedIn, los líderes tienen la oportunidad de influir en la construcción de la narrativa empresarial (Dévai et al., 2024; Romero, 2024a). Esta red social es la menos explorada a nivel académico y representa un terreno con potencial para la comunicación de prácticas laborales y profesionales de los directores ejecutivos (Saavedra y Capriotti, 2024a).
Así se plantean cuatro preguntas de investigación:
PI1: ¿Cuál es el nivel de actividad de los CEO de América Latina en LinkedIn?
PI2: ¿Cuál es el tipo de presencia de los CEO de América Latina en LinkedIn?
PI3: ¿Cuál es la influencia de la actividad y presencia en el engagement de las publicaciones de los CEO de América Latina en LinkedIn?
PI4: ¿Cuáles son las estrategias de publicación de los CEO de América Latina en LinkedIn y qué impacto tienen en el engagement?
Tomando como referencia anteriores investigaciones (Capriotti y Ruesja, 2018), los CEO de este análisis se seleccionaron del ranking América Economía (AE) 500, por su nivel de repre- sentación y confiabilidad para el estudio. El número de empresas identificadas fue de 501, considerando que una de ellas es binacional y cuenta con directores ejecutivos designados para cada país. Se identificaron 511 CEO que ocuparon el cargo durante el año 2023. El número de los ejecutivos es mayor que el de las empresas, debido a que dos de ellas tienen co-CEO, y varias compañías tuvieron más de un CEO durante el periodo de análisis. Los CEO se categorizaron por países: Brasil, México, Chile, Perú, Colombia y Argentina, y en un último denominado “Resto de países”, donde se agruparon a los directores de Uruguay y Costa Rica (tabla 1).
Tabla 1 Muestra de CEO de América Latina
| Empresa | CEO | |
|---|---|---|
| N | N | |
| AE 500 | 501 | 511 |
| Brasil | 171 | 177 |
| México | 142 | 146 |
| Chile | 84 | 80 |
| Perú | 34 | 36 |
| Colombia | 28 | 29 |
| Argentina | 32 | 30 |
| Resto de países | 10 | 13 |
Fuente: Elaboración propia.
La muestra está representada por las cuentas profesionales de los CEO en LinkedIn. Se identificaron 327 perfiles de los ejecutivos en la plataforma. De este total, 83 son cuentas inactivas (CEO sin actividad durante el periodo de análisis) y 244 son activas (CEO con al menos una publicación en el tiempo de estudio) (tabla 2).
Tabla 2 Perfiles activos e inactivos de CEO de América Latina en LinkedIn
| Total | Inactivos | Activos | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| País | N | % | N | % | N | % |
| AE 500 | 327 | 64,07 | 83 | 25,38 | 244 | 74,62 |
| Brasil | 118 | 66,67 | 16 | 13,6 | 102 | 86,44 |
| México | 76 | 52,05 | 28 | 36,8 | 48 | 63,16 |
| Chile | 56 | 70,00 | 14 | 25,0 | 42 | 75,00 |
| Perú | 30 | 83,33 | 10 | 33,33 | 20 | 66,67 |
| Colombia | 20 | 68,97 | 5 | 25,00 | 15 | 75,00 |
| Argentina | 23 | 76,67 | 9 | 39,13 | 14 | 60,87 |
| Resto de países | 4 | 30,77 | 1 | 25,00 | 3 | 75,00 |
Fuente: Elaboración propia.
Las unidades de análisis fueron las publicaciones de los ejecutivos en sus perfiles profesionales durante un año, de enero a diciembre de 2023 (52 semanas). En total, se registraron 7461 posteos de los 244 CEO activos. La recolección de los datos se realizó de manera manual en enero de 2024.
Para este estudio se establecieron tres categorías: nivel de actividad, tipo de presencia y nivel de engagement. Estas categorías han sido analizadas por diversos autores en investigaciones previas (Capriotti y Ruesja, 2018; Capriotti y Zeler, 2020; Men y Tsai, 2016; Miquel-Segarra et al., 2023; Yue et al., 2023).
Si bien distintos estudios (Capriotti, Martínez-Gras y Zeler, 2023; Capriotti, Oliveira y Carretón, 2023; Huang y Yeo, 2018) analizan la actividad de diferente forma (diaria, semanal mensual o anual), el análisis del nivel de actividad en esta investigación se realizó mediante la media semanal, para lo cual se dividió el total de publicaciones de cada CEO entre las 52 semanas del año 2023.
Para determinar el nivel de la actividad de los CEO en LinkedIn primero se identificaron los promedios de actividad recomendados (PRS) y los promedios de actividad alcanzados (PAS) por los directores ejecutivos. Según anteriores investigaciones académicas y reportes divulgativos (Anderson, 2023; Breen, 2022; Da Silva Giordani et al., 2023; Dévai, 2022; Dévai, et al., 2023, 2024; Dévai y Peralt, 2022; Putt y Rocha, 2023; Williams y Unger, 2023), el PRS de los CEO en LinkedIn es de 2,7 publicaciones y el PAS de los CEO en LinkedIn es de 1,5 publicaciones. En función de ello se establecieron los niveles adecuados de actividad de los CEO, así como los niveles bajos y altos, tanto para el PRS como para el PAS.
Posteriormente, tomando como referencia los niveles por semana recomendados (PRS) y alcan- zados (PAS) se estableció una escala unificada para medir los niveles de actividad de los CEO en LinkedIn desde “muy baja” hasta “muy alta” (tabla 3).
Tabla 3 Nivel de actividad de CEO en LinkedIn
| Nivel de actividad | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| Escala de actividad | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Muy baja | Algo baja | Correcta | Algo alta | Muy alta | |
| Promedio actividad (semanal) | Menos de 0,76 | 0,76 – 1,50 | 1,51 – 2,25 | 2,26 – 3,00 | Más de 3,00 |
Fuente: Elaboración propia.
En función de algunos estudios previos (Capriotti, Martínez-Gras y Zeler, 2023; Capriotti, Oliveira y Carretón, 2023; Huang y Yeo, 2018; Williams y Unger, 2023), el análisis del tipo de presencia se realizó a partir de tres tipos principales de publicaciones: a) “propias”, que son contenidos creados y difundidos por los CEO en sus perfiles profesionales; b) “híbridas”, que son contenidos de otros usuarios y reposteados por los CEO en sus cuentas sociales añadiendo información personalizada, y; c) “ajenas”, que son contenidos de otros perfiles y compartidos por los CEO sin añadir información adicional.
Para establecer el tipo de presencia de los CEO en LinkedIn, primero se asignaron valores según los tres tipos de presencia, los cuales se multiplicaron por el total de publicaciones de cada tipología y se dividieron entre el total de publicaciones para obtener un promedio (tabla 4).
Tabla 4 Valor del tipo de presencia
| Presencia | Frecuencia (N) | Valor asignado (VA) | Resultado Valor Presencia |
|---|---|---|---|
| Compartida | N.º de publicaciones | 1 punto | = Media (N*VA/Total de publicaciones) |
| Híbrida | N.º de publicaciones | 3 puntos | |
| Propia | N.º de publicaciones | 5 puntos |
Fuente: Elaboración propia.
A partir de ello se planteó una escala para evaluar el tipo de presencia de los directores ejecutivos en LinkedIn, desde “muy compartida” hasta “muy propia” (tabla 5).
Tabla 5 Tipo de presencia de CEO en LinkedIn
| Tipo de presencia | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| Escala de presencia | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Muy compartida | Algo compartida | Híbrida | Algo propia | Muy propia | |
| Valor de presencia | 1,00 - 1,79 p. | 1,80 - 2,59 p. | 2,60 - 3,49 p. | 3,50 - 4,29 p. | 4,30 - 5,00 p. |
Fuente: Elaboración propia.
Para el análisis del nivel de engagement se trabajó con 6353 publicaciones propias e híbridas de 228 directores ejecutivos, debido a que las publicaciones “ajenas” en LinkedIn no generan interacciones en el perfil de los CEO que las comparten.
En función de diversos estudios previos (Capriotti, Martínez-Gras y Zeler et al., 2023; Cho et al., 2014; Park et al., 2016; Porter et al., 2015), en esta investigación se tomaron cuatro indicadores estandarizados que permitan evaluar el engagement de los CEO en redes sociales: tasa de reacción (TR), tasa de conversación (TC), tasa de viralidad (TV) y tasa de participación general (TPG).
Tasa de reacción (TR)= (total de reacciones/total de publicaciones/número de seguidores) * 100
Tasa de conversación (TC)= (total de comentarios/total de publicaciones/número de seguidores) *100
Tasa de viralidad (TV)= (total de compartidos/total de publicaciones/número de seguidores) *100
Tasa de engagement general (TEG)= (TR + TC + TV)
De acuerdo a estudios anteriores (Anderson, 2023; Bizz Markethink, 2022; Garavito, 2022; Williams et al., 2023; Williams y Unger, 2023) las tasas de engagement recomendadas y alcanzadas por los CEO están en un promedio entre 2 y 3 para ambas. A partir de estos datos se estableció una escala para identificar el nivel de engagement de los directores ejecutivos desde “muy mala” hasta “muy buena” (tabla 6).
Tabla 6 Nivel de engagement de CEO en LinkedIn
| Nivel de engagement | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| Escala de engagement | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Muy mala | Algo mala | Adecuada | Algo buena | Muy buena | |
| Tasa de engagement | Menos de 1,00 | 1,00 - 1,99 | 2,00 - 2,99 | 3,00 - 3,99 | De 4,00 a más |
Fuente: Elaboración propia.
Esto permitirá realizar una comparación y evaluación del nivel de engagement de los CEO en función de su nivel de actividad en LinkedIn, como también valorar el engagement en relación con el tipo de presencia de los CEO en esta red social.
Para determinar las estrategias de publicación utilizadas por los CEO en LinkedIn, se identificaron 4 grandes estrategias, elaborando una matriz a partir de la combinación de los niveles de actividad (desde “1-muy bajo” hasta “5-muy alto”) y de los tipos de presencia (desde “1-muy compartida” hasta “5-muy propia”). Las 4 grandes estrategias de publicación son las siguientes: a) estrategia de “nexo pasivo” (con poca actividad y contenidos compartidos);
b) estrategia de “nexo activo” (con alta actividad y contenidos compartidos); c) estrategia de “embudo pasivo” (con poca actividad y contenidos propios), y d) estrategia de “embudo activo” (con alta actividad y contenidos propios). Dentro de cada una de estas grandes estrategias se encuentran posiciones más extremas o moderadas en función de la actividad y de la presencia de cada uno de los CEO.
En cada una de estas estrategias de publicación se podrá identificar cantidad de CEO que las desarrollan, así como analizar el nivel de engagement alcanzado por los CEO en cada tipo de estrategia.
Resultados
Nivel de actividad
Los directores ejecutivos de América Latina generaron 7461 publicaciones en LinkedIn durante las 52 semanas de análisis.
Los promedios de actividad semanal por directores ejecutivos varían significativamente (tabla 7). La mayoría de CEO (75,41%) tiene un nivel “muy bajo” de actividad en la plataforma, con 0,27 publicaciones por semana. Apenas poco más de un 5% de CEO alcanzan niveles iguales o por encima de lo “correcto”. Los ejecutivos con niveles “muy altos” publican casi seis veces a la semana, lo que quiere decir que los CEO más activos en LinkedIn realizan casi 22 veces más acciones que sus colegas de la escala “muy baja”.
Tabla 7 Nivel y escala de actividad por CEO en LinkedIn
| Nivel de actividad | Escala de actividad | Promedio de actividad (semanal) | CEO | |
|---|---|---|---|---|
| N | % | |||
| AE 500 | 0,59 | 244 | 100,00 | |
| 1 | Muy baja | 0,27 | 184 | 75,41 |
| 2 | Algo baja | 1,06 | 45 | 18,44 |
| 3 | Correcta | 1,74 | 7 | 2,87 |
| 4 | Algo alta | 2,51 | 4 | 1,64 |
| 5 | Muy alta | 5,83 | 4 | 1,64 |
Fuente: Elaboración propia.
Respecto a la actividad por países (tabla 8), el promedio general de los ejecutivos es “muy bajo”: 0,59 publicaciones por semana. Los ejecutivos de Colombia tienen mejor promedio de actividad semanal (1,50) y los de Chile, quienes presentan los niveles más bajos de publicación.
Todos los CEO latinoamericanos tienen niveles de actividad por debajo de lo “correcto”. Salvo en el caso de los CEO de Colombia (“algo baja”), el resto de los ejecutivos mantiene un nivel de actividad “muy baja”.
Tabla 8 Nivel y escala de actividad por países en LinkedIn
| País | CEO | Actividad | ||
|---|---|---|---|---|
| Promedio de actividad (semanal) | Nivel de actividad | |||
| N | N | Escala | ||
| AE 500 | 244 | 0,59 | 1 | Muy baja |
| Brasil | 102 | 0,59 | 1 | Muy baja |
| México | 48 | 0,66 | 1 | Muy baja |
| Chile | 42 | 0,33 | 1 | Muy baja |
| Perú | 20 | 0,43 | 1 | Muy baja |
| Colombia | 15 | 1,50 | 2 | Algo baja |
| Argentina | 14 | 0,36 | 1 | Muy baja |
| Resto de países | 3 | 0,57 | 1 | Muy baja |
Fuente: Elaboración propia.
Tipo de presencia
Los CEO de América Latina generan su propio contenido. De las 7461 publicaciones de los ejecutivos, el 72% son “propias”, el 15% son “ajenas” y el 13% son “híbridas”.
El tipo de presencia de los ejecutivos de América Latina varía significativamente, pero con una clara tendencia a una presencia de contenidos propios. Aproximadamente, las tres cuartas partes (72,95%) de los CEO se encuentra entre “algo propio” o “muy propio”. Los directores ejecutivos no tienden a compartir contenidos de otros usuarios. Solo un poco más del 10% de ellos tienen presencia “muy compartida” o “algo compartida”. Por lo tanto, son pocos los ejecutivos que comparten más contenidos ajenos (tabla 9).
Tabla 9 Tipo y escala de presencia de CEO en LinkedIn
| Tipo de presencia | Escala de presencia | Promedio de valor de presencia | CEO | |
|---|---|---|---|---|
| N | % | |||
| AE 500 | 4,14 | 244 | 100,00 | |
| 1 | Muy compartida | 1,14 | 24 | 9,84 |
| 2 | Algo compartida | 2,24 | 9 | 3,69 |
| 3 | Híbrida | 3,13 | 33 | 13,52 |
| 4 | Algo propia | 3,94 | 34 | 13,93 |
| 5 | Muy propia | 4,78 | 144 | 59,02 |
Fuente: Elaboración propia.
En todos los países, las publicaciones propias de los ejecutivos representaron el principal tipo de presencia, estando entre “algo propia” y “muy propia”. En la mayoría de los casos, el contenido
propio supera el 50% de publicaciones totales. En promedio, los posteos híbridos y ajenos sumaron casi el 30% del volumen total en la mayoría de los países, siendo Chile y Perú los países con mayor volumen de contenido de este tipo (tabla 10).
Los CEO de Brasil (4,35) destacan con un valor de presencia más alto dentro de la escala “muy propia”, mientras que los CEO de Perú (3,54) y Chile (3,65), a pesar de tener presencia “algo propia”, sus contenidos rozan lo “híbrido”.
Tabla 10 Tipo y escala de presencia por países en LinkedIn
| País | CEO | Presencia | ||
|---|---|---|---|---|
| Valor de presencia | Tipo de presencia | |||
| N | N | Escala | ||
| AE 500 | 244 | 4,14 | 4 | Algo propia |
| Brasil | 102 | 4,35 | 5 | Muy propia |
| México | 48 | 4,01 | 4 | Algo propia |
| Chile | 42 | 3,65 | 4 | Algo propia |
| Perú | 20 | 3,54 | 4 | Algo propia |
| Colombia | 15 | 4,29 | 4 | Algo propia |
| Argentina | 14 | 4,05 | 4 | Algo propia |
| Resto de países | 3 | 4,39 | 5 | Muy propia |
Fuente: Elaboración propia.
Nivel de engagement
De forma global, se observa que el aporte principal al nivel de engagement general proviene de la tasa de reacción de las publicaciones, representando entre el 75% y 95% de total del engagement. Las tasas de conversación y de viralidad tienen una aportación muy poco significativa al engagement general.
Las variaciones son más notorias cuando se diferencian los niveles de engagement de las publicaciones propias e híbridas de los directores ejecutivos. Mientras que las publicaciones originales de los CEO logran niveles “muy buenos”, los contenidos híbridos se encuentran en la escala inferior, con niveles “muy malos” de engagement en LinkedIn (tabla 11).
Es destacable que 109 CEO (casi el 50%) tienen niveles “muy buenos” de engagement con una tasa promedio de 10 interacciones por publicación. Más del 60% de los CEO de América Latina se encuentra por encima de lo “adecuado”. Solo un 20,18% de los CEO tiene niveles “algo malos” o “muy malos” de engagement.
Las tasas de engagement de las publicaciones propias son muy parecidas a las de las publicaciones totales: más del 55% de ejecutivos tiene niveles “algo buenos” o “muy buenos” de engagement. Sin embargo, más de un 90% de los CEO con publicaciones híbridas tiene niveles por debajo de lo “adecuado”.
Los contenidos publicados por los CEO de América Latina obtienen “muy buen” nivel de engagement. Los CEO de Chile (7,39) obtienen un nivel de engagement superior al de todos los ejecutivos de América Latina, mientras que los ejecutivos de Colombia (3,86), son los que obtienen menor tasa de engagement por publicación (tabla 12).
Tabla 11 Nivel y escala de tasas de engagement en LinkedIn
| Engagement | Promedio tasa engagement (totales) | Total CEO (interacciones totales) | Promedio tasa engagement (propias) | Total CEO (interacciones propias) | Promedio tasa engagement (híbridas) | Total CEO (interacciones híbridas) | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Nivel | Escala | |||||||||
| N | % | N | % | N | % | N | % | |||
| AE 500 | 5,72 | 228 | 100,00 | 4,95 | 217 | 100,00 | 0,77 | 160 | 100,00 | |
| 1 | Muy mala | 0,59 | 16 | 7,02 | 0,53 | 23 | 10,60 | 0,25 | 123 | 76,88 |
| 2 | Algo mala | 1,52 | 30 | 13,16 | 1,50 | 33 | 15,21 | 1,44 | 22 | 13,75 |
| 3 | Adecuada | 2,48 | 45 | 19,74 | 2,45 | 40 | 18,43 | 2,24 | 5 | 3,13 |
| 4 | Algo buena | 3,47 | 28 | 12,28 | 3,42 | 33 | 15,21 | 3,43 | 3 | 1,88 |
| 5 | Muy buena | 10,10 | 109 | 47,81 | 10,46 | 88 | 40,55 | 8,05 | 7 | 4,38 |
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 12 Tasas de engagement de publicaciones totales, propias e híbridas por países
| Tasa de interacción de publicaciones totales | Tasa deinteracción de publicaciones propias | Tasa deinteracción de publicaciones híbridas | ||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| País | CEO | T.E. | Nivel engagement | CEO | T.E. | Nivel engagement | CEO | T.E. | Nivel engagement | |||
| AE 500 | 228 | 5,72 | 5 | Muy buena | 217 | 4,95 | 5 | Muy buena | 160 | 0,77 | 1 | Muy mala |
| Brasil | 98 | 6,19 | 5 | Muy buena | 95 | 5,89 | 5 | Muy buena | 66 | 0,30 | 1 | Muy mala |
| México | 46 | 4,59 | 5 | Muy buena | 44 | 3,84 | 4 | Algo buena | 34 | 0,75 | 1 | Muy mala |
| Chile | 36 | 7,39 | 5 | Muy buena | 34 | 6,56 | 5 | Muy buena | 22 | 0,83 | 1 | Muy mala |
| Perú | 19 | 6,46 | 5 | Muy buena | 16 | 5,24 | 5 | Muy buena | 15 | 1,22 | 2 | Algo mala |
| Colombia | 15 | 3,86 | 4 | Algo buena | 15 | 3,76 | 4 | Algo buena | 11 | 0,10 | 1 | Muy mala |
| Argentina | 11 | 5,99 | 5 | Muy buena | 10 | 4,47 | 5 | Muy buena | 10 | 1,52 | 2 | Algo mala |
| Resto de países | 3 | 5,58 | 5 | Muy buena | 3 | 4,92 | 5 | Muy buena | 2 | 0,66 | 1 | Muy mala |
Fuente: Elaboración propia.
Discusión
Las organizaciones ya no pueden construir su reputación por sí solas, por lo que necesitan cada vez más de sus CEO. Como resultado, el auge de los directores ejecutivos como líderes de opinión ha impulsado que 3 de cada 10 usuarios sigan a un directivo en redes sociales (Apple Tree, 2024).
Los bajos niveles de actividad en LinkedIn sugieren que los directores ejecutivos de América Latina están perdiendo oportunidades para incrementar su visibilidad e influencia con sus seguidores. En esta red social, se observa que las marcas priorizan la calidad del contenido sobre la cantidad de publicaciones (Prado et al., 2024; Romero, 2024b). A diferencia de X/Twitter, caracterizado por la instantaneidad y corta longitud de sus mensajes (Capriotti y Ruesja, 2018; Miquel-Segarra et al., 2023), LinkedIn es una plataforma donde las organizaciones comparten contenido de valor y asumen un compromiso de calidad con sus seguidores por encima de la cantidad (Romero, 2024b).
El predominio de un tipo de publicación define el enfoque de presencia comunicacional de los CEO en LinkedIn. Los líderes de la región optan por comunicarse a través de contenidos propios, alineándose con la tendencia a implementar estrategias de publicación con mensajes cargados de originalidad (Beese, 2019; Capriotti, Martínez-Gras y Zeler, 2023; Prado et al., 2024). Esta preferencia permite a los CEO compartir su visión personal y proyectarse como más auténticos y accesibles (Kim y Sung, 2021; Men y Tsai, 2016). Así también, las características de diseño de las redes sociales pueden influir en los enfoques de publicación y facilitar el diálogo significativo (Kent, 2013; Kent y Taylor, 2021) entre los CEO y sus seguidores. Mientras que en Instagram la originalidad proviene principalmente de su arquitectura visual (Md Saad y Yaacob, 2021), en LinkedIn, los CEO, al igual que las organizaciones, tienen la oportunidad de compartir contenido de valor haciendo uso de una amalgama de recursos expositivos e interactivos (Capriotti, Carretón y Zeler, 2024). Por lo anterior, el reto para los CEO es cuidar que los contenidos extensos y detallados en LinkedIn no disminuyan la atención y afecten negativamente el engagement (Prado et al., 2024).
Por otro lado, al combinar e interrelacionar la actividad y la presencia, este estudio confirma que los directores ejecutivos son una de las voces más activas para favorecer la comunicación institucional y deben plantear estrategias de publicación eficaces en sus redes sociales. De forma general, se observa que los CEO de América Latina en LinkedIn tienen una estrategia más “pasiva” (pocas publicaciones, inferior a lo mínimo adecuado) en cuanto a su actividad, y más claramente de “embudo” (mayoría de publicaciones “propias”). En concreto, se identificó que la mayoría de los CEO aplica una estrategia de “embudo pasivo” (figura 3). Estos directores ejecutivos tienen un enfoque de publicación con poca actividad y contenidos muy propios, atrayendo seguidores con contenidos personalizados o institucionales.
En menor medida, los CEO desarrollan una estrategia de “nexo pasivo” (figura 3). Estos directores ejecutivos de América Latina tienen poca actividad y comparten contenidos de otros perfiles. Es decir, están más enfocados en atraer seguidores a partir de contenidos cercanos o relacionados a sus instituciones, pero que son mayoritariamente generados por otros actores. De acuerdo a Prado et al. (2024) esta estrategia de publicación también es muy utilizada por los directores ejecutivos de España, quienes replican y comparten contenido de terceros, especialmente de sus compañías.
En cuanto a las estrategias de “embudo activo” y “nexo activo”, son muy poco significativos los CEO que las aplican, por lo que un número mínimo de ejecutivos se enfocan en publicar con alta frecuencia, ya sea su propio contenido o de otros actores (figura 3). Esta estrategia coincide con el perfil definido por Saavedra y Capriotti (2024b) como los CEO activos, quienes representan a menos del 1% de los líderes empresariales. Estos ejecutivos están en un amplio número de redes sociales y con una frecuencia intensa de publicación para construir conversaciones de manera proactiva.
Las estrategias de publicación de los CEO de América Latina ponen en evidencia el impacto de la actividad en el engagement de los contenidos. Los CEO con estrategias de “embudo pasivo” y “nexo pasivo” obtienen “buenas” tasas de interacción, mientras que los CEO con estrategias de “embudo activo” y de “nexo activo” obtienen tasas de engagement “malas”. Así, se puede constatar que el nivel de actividad influye de manera decisiva en el nivel de engagement.
En LinkedIn, según algunos autores (Kemp, 2024; Romero, 2024a; Williams et al., 2023; Williams y Unger, 2023), el contenido publicado por los líderes empresariales genera el doble de engagement que el de sus compañías. Del análisis de la presencia de los CEO en LinkedIn se desprenden datos significativos respecto a su influencia en el engagement. Si bien las estrategias de “embudo pasivo” (mayoría de contenido propio) obtienen altas tasas de interacción, los ejecutivos latinoamericanos con estrategias de “nexo pasivo” (compartir contenido elaborado por otros) también obtienen altos niveles de interacción, incluso superiores a las estrategias de “embudo pasivo”. De este modo, los públicos premian a los líderes que son capaces de comunicar diversas perspectivas a partir de publicaciones o fuentes externas. La clave es atraer una audiencia más amplia y diversa bajo una imagen de apertura y receptividad de ideas y opiniones.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 3 Estrategias de publicación de CEO de América Latina en LinkedIn
Aunque los públicos esperan que los CEO sean más comunicativos (Fröhlich y Knobloch, 2021; Longenecker y Wittmer, 2023), esta investigación cuestiona la eficacia del engagement del contenido propio (estrategia de “embudo”). Por un lado, los seguidores de LinkedIn esperan que sus líderes compartan su visión, pero un exceso de contenido autorreferencial o autopromocional desalienta la interacción de los públicos. Por lo que, los CEO están llamados a encontrar un equilibrio en la estrategia de publicación. Los ejecutivos deben ser influenciadores digitales genuinos y auténticos en sus contenidos (Serrano et al., 2020), incluyendo variedad de puntos de vista que enriquezcan su presencia en LinkedIn y aumenten la interacción con sus seguidores.
Conclusiones
Esta investigación sobre la participación de los directores ejecutivos de América Latina en LinkedIn proporciona una visión al detalle de su implicancia y adopción de esta red social como canal para aprovechar las oportunidades de comunicación estratégica entre los líderes empresariales y sus públicos corporativos.
En consonancia con investigaciones previas, este estudio cuantitativo refuerza la importancia del rol comunicacional de los CEO en las redes sociales, al mismo tiempo que ofrece hallazgos interesantes y significativos respecto a las estrategias de publicación implementadas (el nivel de actividad y el tipo de presencia), así como su impacto en el engagement.
Respecto a la actividad, los CEO de América Latina tienen niveles de participación significativamente bajos en LinkedIn (0,59 publicaciones por semana) en comparación con los niveles de frecuencia recomendados por expertos del ámbito (2,7 publicaciones por semana).
Al publicar por debajo de la media sugerida, los CEO de la región necesitan aumentar su frecuencia de publicaciones en 4,58 veces para alcanzar la media recomendada. Se evidencia una brecha entre la adopción de esta red social y el aprovechamiento de las potencialidades para la comunicación estratégica. A nivel de países, los ejecutivos de Colombia destacan con un promedio de 1,5 publicaciones semanales, aunque se ubican por debajo de lo “correcto”.
El análisis de la presencia de los ejecutivos latinoamericanos confirma que los CEO como “creadores de contenido” se abren paso en LinkedIn. A pesar de su baja actividad, los ejecutivos prefieren publicar su propio contenido, que representa más del 70% del volumen de publicación total. Este predominio de contenido propio sugiere una preferencia de los ejecutivos por construir un activo empresarial basado en la autenticidad del contenido. En términos de país, los CEO de Brasil destacan con contenidos “muy propios”. El resto de ejecutivos publican contenidos “algo propios”, pero se precisa que los de Perú y Chile presentan una tendencia hacia los contenidos “híbridos”.
El estudio de los niveles de engagement permiten comprender la efectividad de las publicaciones de los CEO en LinkedIn. Aunque a nivel general se observa un nivel de engagement bueno, los resultados ofrecen algunas discrepancias entre el rendimiento de las publicaciones propias y compartidas (híbridas y ajenas). Las publicaciones de los CEO logran niveles “muy buenos” de engagement; mientras que los posteos híbridos obtienen niveles “muy malos”. De esta manera, se demuestra que los contenidos propios son más efectivos para generar interacción y compromiso por parte de los seguidores de LinkedIn.
En un segundo nivel de análisis, los CEO de esta investigación aplican, de forma mayoritaria, una estrategia de publicación de “embudo pasivo”, con un tipo de presencia muy propia, pero un nivel de actividad muy bajo. La originalidad del contenido (estrategias de “embudo”) ofrece a los CEO ampliar las oportunidades para construir relaciones significativas con sus públicos que están deseosos de reaccionar a sus publicaciones, entablar diálogos y viralizar el contenido producido por sus propios líderes. Sin embargo, como se evidencia en la discusión de las estrategias de publicación, las estrategias de “nexo” (contenidos ajenos compartidos por los CEO) también alcanzan altos resultados de engagement, debido a que contienen una particularidad propia del mundo empresarial: el tejido de redes y conexiones con los públicos profesionales para fomentar un diálogo e intercambio más fluido (Arevalo-Martínez et al., 2018; Capriotti, Martínez-Gras, y Zeler, 2023; Capriotti, Oliveira, y Carretón, 2023; Komljenovic, 2019).
Así pues, los CEO deberían reorientar sus estrategias de publicación: necesitan exponerse a nuevas ideas y perspectivas, compartir más contenidos de terceros y fomentar la comunicación dialógica con otras voces activas.
Implicaciones profesionales y académicas
Para lograr mayor impacto a partir de su participación digital, los CEO requieren el apoyo de profesionales del sector para desarrollar estrategias de publicación personalizadas. La mayoría de los líderes empresariales suelen tener el soporte de expertos en redes sociales para impulsar su papel como “creadores de contenido” (Álvarez-Nobell et al., 2023; Cabrera Cabrera y Almansa-Martínez, 2016; Cuenca-Fontbona et al., 2020; Dévai et al., 2023, 2024; Dévai y Peralt, 2022; Miner, 2024; Williams et al., 2023; Zerfass et al., 2016; Zerfass y Sherzada, 2015). De este modo, esta investigación ofrece a los profesionales de comunicación corporativa y relaciones públicas, una metodología sólida para identificar los niveles de presencia, actividad y su relación con el engagement. Además, brinda la oportunidad de comparar los resultados de sus líderes con los CEO de las empresas referentes de la región.
A nivel académico, esta investigación intenta reducir el vacío existente en los estudios de la comunicación de los CEO en LinkedIn. Las investigaciones disponibles, aunque significativas, se caracterizan principalmente por presentar resultados basados en valoraciones de los públicos sobre el rol de los directores ejecutivos y por tener un alcance limitado, tanto en términos de muestras demográficas como en la inclusión de otras redes sociales en su análisis. Este estudio académico representa un punto de partida en la exploración del rol comunicativo de los CEO en LinkedIn. Así, nos encontramos ante el estudio de un fenómeno relevante, considerando que los CEO y LinkedIn constituyen el sujeto y la plataforma social ideales para retratar la identidad personal y laboral de las organizaciones.
Limitaciones y futuras líneas de investigación
La presente investigación aporta nuevos datos y lineamientos sobre las estrategias de publi- cación de los CEO en LinkedIn, aunque solo recoge el análisis de una región, en este caso de América Latina. Futuros trabajos de investigación podrían abrir puertas al análisis de una muestra más específica por cada país de la región o global, que permita comparar los resultados con otras regiones como Estados Unidos, Europa o Asia.
Por otro lado, el estudio y la discusión de las estrategias de publicación evidencia la necesidad de profundizar en el análisis de otras estrategias en las redes sociales, ampliando la investigación hacia las estrategias de interactividad (evaluando el enfoque global y los recursos de comunicación de las publicaciones) y también hacia las estrategias de contenidos (que permitan conocer la orientación de las temáticas y tópicos tratados en las publicaciones), sobre todo cuando reportes divulgativos concluyen que en LinkedIn la calidad pesa más que la cantidad de los posteos de los ejecutivos.
La escasez de investigaciones sobre los CEO en LinkedIn responde a una limitación más técnica que a una falta de interés académico (Bruns y Liang, 2012; Heavey et al., 2020; Saavedra y Capriotti, 2024a). Otras redes sociales como Facebook, Instagram o Twitter permiten acceder a los datos y obtener una muestra representativa sin una tasa límite (Capriotti y Ruesja, 2018; Men et al., 2018). En este estudio, la recopilación de datos se realizó manualmente debido a que la interfaz de programación de aplicación (API, por sus siglas en inglés) de LinkedIn no permite acceder a las publicaciones a través de herramientas de análisis web. Uno de los retos de los estudios de comunicación es adquirir habilidades técnicas o fomentar el trabajo con equipos interdisciplinarios que posean competencias avanzadas y propias de los académicos en áreas de sistemas de información y computación e informática.
