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INTRODUCCIÓN
La eficacia de los equipos de trabajo es, sin duda, un aspecto importante para el buen desempeño de los empleados dentro de una organización, y la confianza es uno de los factores de éxito en el logro de resultados entre quienes forman parte de la empresa.
La confianza se fundamenta en los comportamientos de los directivos y los jefes, lo que favorece la comunicación, el trabajo en equipo, el rendimiento, la satisfacción y el compromiso de los colaboradores, y a su vez hace productiva a la organización (Cardona y Wilkinson, 2009; Chand, 2018).
Lencioni (2003) define la confianza como la convicción de que las intenciones de los miembros del equipo son buenas, por tanto, no existe razón para cuidar lo que se dice sobre los errores, defectos y limitaciones de quienes lo conforman.
Cuando hay confianza en un equipo, los integrantes pueden hablar y ser conscientes de sus falencias y convertirlas en oportunidades de mejora con el fin de potenciar el desarrollo y eficacia del mismo. Así también, cuando existe confianza, aparece la posibilidad de solicitar ayuda y de expresar ideas u opiniones sobre lo que acontece al interior del equipo y de la organización. Es por ello que la confianza es un aspecto fundamental para el desarrollo de la organización; son los líderes quienes promueven las relaciones adecuadas a través de altos niveles de confianza (Yukl, 2008).
Searle y Ball (2004) se refieren a la importancia de la confianza dentro de las organizaciones y resaltan que es un constructo frágil dentro de las empresas, dada la complejidad del proceso de construirla o de recomponerla en el caso de que exista algún evento que ocasione la ruptura de dicho indicador en la relación del trabajador con la organización.
La confianza organizacional se desarrolla en el momento en que los trabajadores logran orientar su confianza personal hacia la empresa, lo que resulta en la formación de vínculos y familiaridad de acuerdo a las relaciones que se hayan establecido, y según la dependencia e interacción que se desarrolle. Puede ser analizada mediante la confianza que se ponga en el supervisor y la confianza que se genere sobre la institución; la primera alude a la confianza que tiene un subordinado para aceptar las indicaciones frente a las acciones que no logra controlar, mientras que la segunda alude a la confianza en el apoyo y justicia por parte de las autoridades de la empresa (Mollering et al., 2004; Perilla y Gómez, 2017).
Otro factor importante para el desarrollo de toda organización son las competencias directivas. Cardona (1999) las define como las conductas visibles y cotidianas de una persona, que conducen al logro de resultados respecto a su rol directivo, y las clasifica en tres grupos de competencias: estratégicas, intratégicas, y de eficacia personal.
Las competencias estratégicas sirven para generar valor económico; las intratégicas potencian las capacidades de los empleados y fortalecen su compromiso con la organización; y las de eficacia personal desarrollan actitudes y habilidades que permiten a los colaboradores relacionarse de manera efectiva (Cardona, 1999).
La confianza al interior de los equipos de trabajo y las competencias directivas, como elementos importantes en el desarrollo de toda organización, conducen al objetivo de este estudio: determinar la relación que pueda existir entre dichos constructos e identificar las competencias directivas que tienen mayor incidencia en dicha relación.
Las investigaciones sobre las competencias directivas se han ocupado en estudiar cuáles son las más importantes para los directivos de diferentes organizaciones (García-Lombardía, Cardona y Chinchilla, 2001; Tafur y Carrera, 2012), así como las diferencias existentes en el nivel de desarrollo de las competencias directivas en instituciones públicas y privadas (Encomenderos, 2017). Otras investigaciones sobre las competencias directivas han buscado identificar su relación con el clima laboral u organizacional (Angulo, 2016; Sotomayor, 2017), con el nivel de motivación (Figueroa, 2017), y con la autonomía de gestión y liderazgo (Corona et al., 2017).
Una investigación se ha ocupado en estudiar la relación existente entre los comportamientos de trabajo en equipo de los miembros de la alta dirección y de mandos intermedios, y el trabajo en equipo en los demás niveles de la organización. Raes (2014) buscó identificar las competencias que los equipos directivos necesitan desarrollar para lograr la cohesión y el rendimiento necesarios para influenciar favorablemente la motivación, el funcionamiento y el desempeño de los equipos intermedios y operativos.
Hay investigaciones que, enfocándose en el estudio del trabajo en equipo, consideran la confianza dentro de las dimensiones a evaluar, como es el caso del trabajo de Miranda y Ortega (2016).
Respecto a la variable confianza, la investigación de Cardona y Wilkinson (2009) estudia la manera en que se generan los vínculos de confianza en la relación directivo-colaborador e identifica los comportamientos -del directivo y del colaborador- que contribuyen a dinamizar lo que los autores denominan el “círculo virtuoso de la creación de confianza”.
No se encontraron investigaciones que se ocupen a la vez del estudio de las competencias directivas y de la confianza en los equipos de trabajo, de ahí la importancia y el fundamento de esta investigación.
El objetivo principal de esta investigación es identificar la relación entre la confianza y las competencias directivas; además, tiene como objetivos específicos identificar la relación existente entre la confianza y las competencias estratégicas, las competencias intratégicas y las competencias de eficacia personal.
La hipótesis general plantea lo siguiente:
Las hipótesis específicas plantean lo siguiente:
Existe una relación significativa y positiva entre la confianza y las competencias estratégicas.
Existe una relación significativa y positiva entre la confianza y las competencias intratégicas.
Existe una relación significativa y positiva entre la confianza y las competencias de eficacia personal.
La presente investigación es de suma importancia dado que permite conocer la relación existente entre la confianza y las competencias directivas, lo cual ayuda a tener una visión más amplia de estos aspectos en el ámbito organizacional y, basándose en ello, generar diversas estrategias que posibiliten mejorar las condiciones de una o ambas variables dentro de una empresa o institución. Con respecto al conocimiento científico, este estudio contribuye en la medida en que puede ser utilizada como referencia para otras investigaciones que aborden las variables estudiadas. Claro está que es necesario replicar el estudio en un ámbito nacional en donde incluya organizaciones públicas y privadas.
Con respecto al alcance, esta investigación se limita a instituciones con características similares; el estudio no puede ser aplicado por igual a toda organización, en vista de que las instituciones públicas tienen una realidad diferente.
Competencias directivas
Se puede hablar de competencias directivas a partir de los primeros aportes dados por McClelland (1973), quien postula que el éxito dentro de una organización no solo obedece a aspectos como la personalidad o las aptitudes que los sujetos evidencian, sino a un conjunto de competencias o potencialidades que tienen las personas en función de tareas específicas, mediante las cuales se logran los objetivos planteados. Esta dimensión de capacidades permite que el sujeto desempeñe de manera eficiente y eficaz una acción determinada (Pereda et al., 2018).
Según Hellriegel et al. (2010), las competencias gerenciales son un grupo de competencias que tienen que ver con el conocimiento, destreza, actitudes y comportamientos que requiere un ejecutivo para conseguir éxito dentro de una organización. Estos factores, gestionados de buena manera junto a un desarrollo adecuado de la capacidad intelectual, conducirán a una administración efectiva y al rendimiento esperado.
Otros autores hablan de estas competencias en el sentido de habilidades directivas. Riera (2005) señala que las habilidades directivas pueden ser aprendidas por cada una de las personas que lo deseen y tengan la posibilidad de hacerlo, y se rigen basándose en cómo el sujeto logra relacionarse con su entorno y cómo logra realizar de manera eficaz las actividades que le correspondan. Dichas habilidades se centran en aspectos como la comunicación, la motivación, el análisis crítico, el manejo del estrés, la dirección y cómo es que los individuos gestionan su conocimiento para el logro de los objetivos que se plantean dentro de la organización.
Existen diversas clasificaciones de las competencias directivas elaboradas por distintos autores, pero la presente investigación parte del trabajo de Cardona (1999), quien incluye dentro de las competencias directivas a las competencias estratégicas, orientadas a la generación de valor económico; a las competencias intratégicas, que posibilitan el desarrollo profesional de los colaboradores y el fortalecimiento del compromiso y la confianza con la organización; y a las competencias de eficacia personal, que contribuyen favorablemente en las relaciones interpersonales.
Las competencias estratégicas incluyen la visión de negocio, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente, la red de relaciones efectivas y la negociación; las competencias intratégicas incluyen la comunicación, la organización, la empatía, la delegación, el coaching y el trabajo en equipo; y las competencias de eficacia personal la conforman la proactividad, el autogobierno, la gestión personal y el desarrollo personal (Cardona, 1999).
Confianza
El término “confianza”, entendido desde el plano organizacional, tiene una diversidad de definiciones según los estudios que se han realizado bajo diferentes posturas, dentro de las cuales resalta lo que expone Gilbert (1998, citado en Salinas, 2012), quien define la confianza como una creencia que posee una persona dentro de la organización, donde dicha creencia se inclina a que es reconocida y honrada, por lo que el sujeto tiene un compromiso elevado con la organización. Por otro lado, Maguire y Phillips (2008) incluyen el término “expectativa” dentro de la definición de la confianza, entendiéndola como un factor que genera expectativa en el sujeto dentro de la institución y, a través de dicha expectativa, desarrolla conductas previsibles y un sentido benevolente hacia su centro de trabajo, con lo que se obtienen mejores resultados en la organización (Rodríguez, 2018; Olvera et al., 2017).
Otra definición es la que exponen Albrecht y Wackernagel (citados en Santiago, 2001), quienes se refieren a la confianza como la forma en que un sujeto ve al resto de sujetos dentro de una organización, la cual es una conducta dependiente y consistente para la estructura de los juicios y el modo de actuar de dicha persona. Según Lara-Rosano (2011), la confianza consiste en un conjunto de mecanismos, tanto formales como informales, que se generan a través de la interacción entre las personas de una organización por medio de diversos medios jerárquicos, e influencia los procesos estratégicos de la misma. La confianza posee características que provocan en las personas valores y generan nuevas formas de relacionarse, trabajar y organizarse, lo que define en gran medida el comportamiento organizacional en una empresa.
A partir de lo expuesto, se puede considerar que la confianza es de suma importancia en toda organización, puesto que implica una serie de procesos que determinan el éxito dentro de la misma. Además, es posible aseverar que la confianza es un capital social vital para toda organización al tratarse del producto de un proceso continuo y dinámico de las relaciones interpersonales dentro de toda institución, que se desarrolla cuando los sujetos logran generalizar su confianza personal a la propia organización (Mollering et al., 2004). Estos vínculos generarán un ambiente grato durante el desarrollo de actividades, por lo que todo proceso que se realice puede contribuir a que un sujeto adquiera un nivel de confianza adecuado; así, una persona dentro de una empresa puede desenvolverse de mejor manera potencializando sus fortalezas y propiciando condiciones en donde se logren los objetivos de la misma de mejor manera.
Por otro lado, Castaingts (2008) menciona que cada uno de los trabajadores dentro de la organización requiere de una guía que oriente sus sentimientos y emociones al momento de efectuar cualquier acción; estas personas generalmente se guían a través de creencias, que dependen de la visión del sujeto respecto a cómo se relaciona y cómo comprende el mundo a través de su propia perspectiva.
Otro aspecto importante dentro del tema de la confianza es aquel que la determina como la fuente primordial de cooperación; sin embargo, existe también la posibilidad de que no se dé de la forma más idónea ya que una persona no necesariamente recibe lo que brinda a otros; además, otorgar la confianza a una persona no necesariamente significa que esta va a responder igual o de buena manera. Esta situación es muy frecuente y está ligada a la personalidad de cada individuo (Acedo y Gomila, 2013). Con respecto a lo mencionado, Alter (2002) señala la existencia de un comportamiento egoísta entre colegas, el cual se debe abordar de presentarse, dado que las relaciones de confianza facilitan la cooperación, y esta es la que mejores beneficios puede traer durante el desempeño de los trabajadores dentro de una organización. Ocuparse de esto constituye un proceso complejo en el cual intervienen una serie de variables e incluso la propia personalidad de cada integrante de la organización.
METODOLOGÍA
La presente es una investigación empírica en la que se logra identificar una cantidad medible a través de pruebas estadísticas tradicionales, lo que permite que sea del tipo cuantitativa (Alfaro, 2012). También es una investigación descriptiva, ya que reseña acontecimientos, contextos y fenómenos, precisando y describiendo hechos y características de aquello que sucede (Hernández et al., 2014). Así mismo, la investigación es de tipo correlacional, pues busca identificar si existe o no relación entre la confianza existente en los equipos de trabajo y las competencias directivas de los jefes inmediatos de los colaboradores evaluados. La investigación cuenta con un diseño no experimental, deja de lado la manipulación de las variables en investigación, lo que significa que no se busca analizar la influencia de una variable sobre otra usando métodos intencionales (Hernández et al., 2014).
La población estuvo conformada por todos los empleados de una empresa privada de servicios que se encuentra en la ciudad de Lima, la cual asciende a un total de 40 colaboradores entre varones y mujeres, cuyas edades superan los 25 años. La técnica de muestreo empleada para el presente estudio fue la de tipo censal. Del total de la muestra, 2 personas no asistieron el día de la aplicación de los instrumentos y 8 no dieron su consentimiento, por lo que la escala de medición de competencias directivas y la escala de confianza en los equipos de trabajo se aplicó a un total de 30 colaboradores.
El desarrollo de este estudio se planificó de manera sistemática y organizada, lo que condujo al logro de los objetivos de la investigación. Una de las primeras acciones realizadas fue reunirse con los directivos de la organización para coordinar la recolección de los datos. Luego, una vez realizadas las coordinaciones, se programó la aplicación de las escalas de medición. Los instrumentos utilizados para el desarrollo del estudio fueron el “Cuestionario de competencias directivas” de García-Lombardía et al. (2001) y la “Escala de evaluación del equipo” (Team Assessment) de Lencioni (2003), de la que se tomó solo los ítems correspondientes a la dimensión de la confianza. La primera con confiabilidad de 0.76 (alfa de Cronbach) y validez de 0.76 (Kaiser Olkin) con varianza de 55.11%, y la segunda con confiabilidad de 0.95 y validez de 0.93 con varianza de 59.33%. Los instrumentos utilizados fueron elegidos en vista de que se ajustaban mejor a la población en que se llevó a cabo el estudio y porque se carece de instrumentos que midan los componentes planteados en esta investigación, por lo que sería importante realizar más estudios sobre instrumentos que se basen en la teoría propuesta o que se adapten mejor los instrumentos existentes a la realidad actual.
Seguidamente, se procedió a explicar los objetivos del estudio a los participantes y la forma de responder a los instrumentos. Se informó que la participación era voluntaria y que los cuestionarios eran anónimos. Una vez recolectada la información, se procedió a armar la base de datos correspondiente, teniendo en cuenta los valores necesarios, y una vez establecida y depurada, se procedió con el análisis estadístico. Primero, se analizaron los niveles de cada una de las variables estudiadas a través de las medidas de tendencia central; luego, se evaluó la distribución de la muestra con el Kolmogorov-Smirnov (K-S), que definió la bondad de ajuste entre dos distribuciones de probabilidad entre sí, lo que permitió identificar los estadísticos más idóneos para alcanzar los objetivos propuestos; y, finalmente, se utilizó el índice de correlación de Spearman para el cálculo de las correlaciones, con el cual se determinó la relación entre las variables estudiadas.
RESULTADOS
A partir de los datos demográficos recogidos entre los colaboradores evaluados (n=30), se puede afirmar que el 35.7% (n=11) son varones, mientras que el 63.3% (n=19) son mujeres, tal y como podemos apreciar en la Tabla 1.
Respecto a la confianza, se obtuvo una media igual a 11.4 con una desviación estándar de 0.49; respecto al total de las competencias directivas se obtuvo una media igual a 94.5 con una desviación estándar de 3.28. De las competencias directivas, las competencias de eficacia personal son las que tuvieron mayor puntuación con una media igual a 34.90 con una desviación de 1.32; a estas les siguieron las competencias estratégicas que alcanzaron una media igual a 30.06 con una desviación estándar de 1.82; y finalmente las competencias intratégicas obtuvieron una media de 29.57 con una desviación de 1.43 (ver Tabla 2). A partir de los resultados obtenidos, se observa que las puntuaciones obtenidas en la presente investigación son de valores altos por parte de cada una de las dimensiones y los totales de las variables estudiadas.
Respecto a la distribución de la muestra, se realizó el análisis de normalidad de la muestra (ver Tabla 3), en donde se observó que los valores son significativos con un nivel de confianza del 99% (p = 0.00; p < 0.01), por lo que se concluye que la distribución no es normal y es por lo que se realizó el siguiente análisis con estadísticos no paramétricos. Para el análisis de las correlaciones entre la confianza y las competencias directivas se utilizó el coeficiente de correlación de Spearman.
Contraste de hipótesis
En la Tabla 4, se puede ver la correlación de Spearman entre la confianza y el puntaje total de las competencias directivas y sus dimensiones respectivas, es decir, las competencias estratégicas, intratégicas y de eficacia personal. Los resultados arrojan valores cuya significancia es equivalente ap= 0.00 (p< 0.01) y alcanzan un nivel del 99% de probabilidad de que existe una relación significativa entre la confianza y las competencias directivas. Asimismo, por el valor obtenido (rho = 0.72) y por la clasificación realizada por Martínez y Campos (2015) del rango de coeficientes de correlación, la relación es positiva alta, por lo que se puede decir que a mayor desarrollo de las competencias directivas, mayor será la confianza al interior de los equipos de trabajo, y lo mismo en el caso inverso, a menor desarrollo de la primera variable, menores o bajos resultados en la segunda. Respecto a las dimensiones de las competencias directivas, los resultados indican que hay un nivel del 95% de probabilidad (p= 0.03;p< 0.05) de que exista una relación significativa entre la confianza y las competencias estratégicas, y que por el valor obtenido (rho = 0.40), la relación es positiva moderada (Martínez y Campos, 2015). Se puede afirmar entonces que la relación entre la confianza y las competencias orientadas a la generación de resultados o valor económico (estratégicas) se asemeja a la relación de la confianza con el total de las competencias directivas; sin embargo, no es tan fuerte su relación como la citada anteriormente.
Tabla 4 Correlación entre la confianza y las competencias directivas.
*La correlación es significativa en el nivel 0.05 (bilateral).
**La correlación es significativa en el nivel 0.01 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia.
Por otro lado, hay un nivel del 99% de probabilidad (p= 0.00;p< 0.01) de que exista una relación significativa entre la confianza y las competencias intratégicas, y la confianza y las competencias de eficacia personal; sin embargo, por los valores rho obtenidos, existe una diferencia en la interpretación de estas relaciones significativas. Respecto a las competencias intratégicas, el valor encontrado es rho = 0.72, por lo que se puede afirmar que existe una relación positiva alta entre la confianza y estas competencias relacionadas con el saber desarrollar las aptitudes y capacidades de los colaboradores (Martínez y Campos, 2015). Respecto a las competencias de eficacia personal, el valor hallado es rho = 0.59, por lo que se puede decir que existe una relación positiva moderada entre la confianza y estas competencias que facultan a los mandos intermedios para manejar de manera adecuada las relaciones interpersonales y desarrollar en sus equipos buena disposición e identificación con la organización (Martínez y Campos, 2015).
DISCUSIÓN
Los resultados de la investigación muestran que existe una relación significativa y positiva entre las competencias directivas y la confianza dentro de los equipos de trabajo, es decir, a mayor desarrollo de las competencias directivas, mayor confianza al interior de los equipos de trabajo; y de manera inversa se puede decir que, a menor desarrollo de las competencias directivas, menor nivel de confianza entre los miembros de los equipos de trabajo.
El nivel de desarrollo de las competencias directivas de quienes conducen los equipos en una organización guarda una relación directa y positiva con el clima laboral, tal como lo demuestran los resultados de los estudios de Angulo (2016) y Sotomayor (2017). Estas investigaciones ponen énfasis en el desarrollo de la comunicación, el trabajo en equipo, el liderazgo, etc. Uno de estos estudios recomienda que los directivos establezcan relaciones de confianza con los demás miembros de la organización para propiciar un mejor clima de trabajo (Angulo 2016). A su vez, el otro estudio recomienda que los directivos evidencien un comportamiento ético y transparente, en vista de que ello propicia un clima de confianza al interior de la organización (Sotomayor, 2017).
El desarrollo de competencias directivas genera cambios y/o mejoras en las disposiciones personales de los miembros de la organización; un ejemplo de ello es el incremento de los niveles de motivación en los colaboradores, tal como lo señalan los resultados del estudio de Figueroa (2017). Otro ejemplo es el desarrollo de competencias de miembros de la alta dirección para trabajar mejor entre pares, como equipo directivo unido; los comportamientos de estas prácticas se transfieren a los mandos intermedios y al resto de la organización, lo que influye en el nivel de confianza, en la mejora de las relaciones interpersonales, en la actitud colaborativa y en el rendimiento conjunto, tal como lo muestra el estudio de Raes (2014).
Los directivos de las organizaciones valoran más algunas de las competencias directivas respecto de otras. Dentro de las competencias que ellos consideran están la comunicación, el trabajo en equipo y el liderazgo, sumadas a la orientación al cliente, la integridad o compromiso ético, y el coaching, entre otras, según los resultados de los estudios de Tafur y Carrera (2012) y de García-Lombardía et al. (2001). Esta última investigación obtuvo como resultado que las empresas desean de sus directivos un nivel de desarrollo similar de los tres tipos de competencias directivas -estratégicas, intratégicas y de eficacia personal-, con énfasis en las competencias intratégicas. Este resultado puede complementar, a nivel de conocimiento, el resultado de la presente investigación, que muestra una relación positiva y alta entre las competencias intratégicas y la confianza al interior de los equipos de trabajo.
De igual forma, Corona et al. (2017), en su estudio para la elaboración de un modelo de competencias directivas para la autonomía de gestión y liderazgo en supervisores, muestran que las competencias intratégicas fueron las que contaron con mayor preferencia para el objetivo que tuvo el estudio. Dicha investigación también puede complementar los resultados obtenidos en la presente investigación.
Por otra parte, la confianza junto con el conflicto productivo son las dimensiones del trabajo en equipo que ejercen mayor influencia sobre los procesos de cambio organizacional, tal como lo muestra el estudio de Miranda y Ortega (2016).
Asimismo, el vínculo de confianza entre directivo y colaborador tiene una dinámica cuyos insumos son los comportamientos de quienes dirigen los equipos en las organizaciones; si estos comportamientos generan confianza en el colaborador, este “tiende a corresponder con conductas también positivas”, tal como lo indica el estudio de Cardona y Wilkinson (p. 23, 2009). En el comportamiento organizacional es posible predecir el comportamiento de los colaboradores al observar el de los dirigentes.
A partir del análisis de las variables del estudio, puede decirse que, si en un ambiente laboral existe mayor confianza al interior de un equipo de trabajo, es probable que el jefe directo de dicho equipo posea mayor nivel de desarrollo de sus competencias directivas; así, según la presente investigación, se destacan en primer lugar sus competencias intratégicas, seguidas de las estratégicas y de las de eficacia personal. Como dicha relación es directa y positiva, se infiere que, en una organización en la que un directivo no tenga desarrolladas sus competencias directivas, es probable que en el equipo de trabajo que está a su cargo no exista mucha confianza entre los miembros que lo componen. Es necesario precisar que la obtención de mayores niveles en una de las variables no se fundamenta únicamente en el desarrollo de la otra variable; si bien se ha identificado que existe relación entre la confianza y las competencias directivas, no se puede afirmar una causalidad única por parte de alguna de ellas.
Adicionalmente, puede decirse que, si una organización necesita mejorar el desempeño de los trabajadores, podría dedicarse a desarrollar las competencias directivas de quienes tienen personas a cargo y así elevar el nivel de confianza dentro de sus equipos, de modo que contribuya a mejorar el rendimiento de los colaboradores y así estar en mejores condiciones de alcanzar los objetivos trazados.
CONCLUSIONES
Existe una relación significativa y positiva entre la confianza y las competencias directivas, por lo que se puede determinar que, a mayores niveles de las competencias directivas, mayores serán los niveles de confianza entre los colaboradores.
Existe una relación significativa y positiva entre la confianza y las competencias estratégicas, por lo que se puede determinar que, en tanto mayores sean los niveles de las competencias estratégicas, mayores serán los niveles de confianza dentro de los equipos de trabajo.
Existe una relación significativa y positiva entre la confianza y las competencias intratégicas, por lo que se puede determinar que, en tanto mayores sean los niveles de las competencias intratégicas, mayores serán los niveles de confianza al interior de los equipos de trabajo.
Existe una relación significativa y positiva entre la confianza y las competencias de eficacia personal, por lo que se puede determinar que, en tanto mayores sean los niveles de las competencias de eficacia personal, mayores serán los niveles de confianza entre los miembros de los equipos de trabajo.
Los resultados se pueden generalizar en organizaciones cuyas características se asemejen a la empresa donde se desarrolló el presente estudio.
Estos resultados tienen relevancia en el hecho de que si se desea incrementar la confianza de los trabajadores, es necesario reforzar las competencias directivas de sus líderes, lo cual conllevará una serie de beneficios en el desarrollo de la organización.
