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INTRODUCCIÓN
Antecedentes
Decidir es el proceso de elegir un curso de acción. Es una actividad racional para diagnosticar un problema, generar soluciones alternativas, evaluar y elegir soluciones. En la administración científica o ingeniería industrial, la solución de problemas se aplica sistemáticamente, empleando técnicas hard como investigación de operaciones, teoría de decisiones, análisis estadístico, modelos de decisión como punto de equilibrio, matriz de preferencia, árboles de decisión, entre otros (Krajewski, et al., 2013). Las decisiones racionales pueden ser iterativas, concurrentes o permanentes (Acevedo y Linares, 2013; Acevedo, 2012); también se clasifican en decisiones programadas y no programadas, decisiones individuales y grupales (Huber, 2012). Otros dominios de conocimiento académico construyen sus propuestas con modelos descriptivos, prescriptivos y normativos (Rodríguez y Pinto, 2018), todos ellos enfocados en la lógica racional de la elección de alternativas. El enfoque de economía conductual de Simon define las decisiones racionales, racionalidad limitada e intuitivas (Estrada, 2011). Kahneman (2003) diferencia intuición y razonamiento de la elección en contextos de incertidumbre, de aversión al riesgo y efecto marco en la elección racional. Asimismo, junto a Tversky, define heurística y sesgos cognitivos, en el contexto del modelo de utilidad esperada (Yáber, 2020). Con la corriente empirista se incluye el criterio gerencial por el cual las decisiones deben ser de calidad, por un gerente capaz y con decisiones que afectan a toda la organización, con metas múltiples y técnicas grupales de decisión (Witzel, 2013).
El proceso decisional abarca variables que rebasan la racionalidad del enfoque científico, ya que la acción humana, las emociones, actitudes y propensiones conllevan diferentes percepciones de los problemas (Whetten y Cameron, 2016). Estas variables agregan diversidad a la definición del proceso decisional y a propuestas de solución divergentes. Asimismo, según Simon, pueden colisionar con una solución racionalmente óptima o satisfactoria (Estrada, 2006). Se consideran dos grandes elementos para identificar la importancia decisional: 1) la dimensión del paradigma de la dirección científica (ingeniero industrial), que comprende la productividad del sistema en funcionamiento y el cambio y mejora del sistema en desequilibrio, y 2) la dimensión del proceso decisional, que comprende las variables racionales y sistemáticas de decisión y las variables que se extienden más allá de la racionalidad. La adecuada selección y equilibrio de las variables decisionales ha de llevar a la elección correcta, factible y deseable para la organización y las personas (Acevedo, 2011). A medida que el ingeniero industrial asume roles de mayor responsabilidad en los niveles directivos, enfrenta nuevos escenarios con problemas de complejidad creciente que llevan al empleo de criterios como emociones, creencias, creatividad, heurística, indagación empírica y experimentación mental, así como al uso de nuevas herramientas, de modo que las formas de decidir han de renovarse, ampliarse y adaptarse para resolver los problemas (Rocha y Silva, 2021; Badham, 2022; Savage et al., 2018).
El planteamiento del presente estudio se refiere a que el desarrollo profesional del ingeniero industrial se enriquece sostenidamente en el tiempo, de manera que las técnicas sistemáticas y decisiones racionales estructuradas para resolver problemas resultan insuficientes e ineficaces para enfrentar una realidad organizacional de creciente complejidad. Así, en la toma de decisiones, se debe ampliar la perspectiva del contexto, considerando criterios que vayan más allá de la racionalidad inicial, aprendida en la academia.
Objetivo y problema de investigación
El objetivo del estudio es plantear la consideración de elementos metaracionales de la decisión en las organizaciones a través de un modelo conceptual que enmarca la manera en que se definen y resuelven los problemas en organizaciones y grupos humanos a partir de la definición y comprensión de la complejidad del contexto o escenarios problemáticos donde se entraman los problemas.
La pregunta de investigación del estudio es: ¿Cómo el escenario problemático o contexto donde se ubica el problema influye en la elección de los criterios de decisión racional o metaracional para la solución del problema?
Hipótesis de investigación
La hipótesis general es: «El escenario problemático influye en la definición de los criterios de decisiones para resolver problemas de gestión en organizaciones complejas y grupos humanos».
Contribución e impacto
El aporte directo de la investigación es su contribución al estudio de la toma de decisiones en el contexto peruano, donde no se identifican estudios sobre perfiles o teoría de decisiones que identifiquen las formas y criterios de decidir en los diversos ambientes locales. Un aporte adicional es la formulación del modelo conceptual de decisiones, que describe los elementos racionales y metaracionales para definir un perfil de decisiones relativo al contexto y a diversos escenarios donde se desenvuelve el ingeniero industrial en su rol decisor o directivo en organizaciones complejas, grupos humanos y otros sistemas sociotécnicos de empresa.
El aporte indirecto es la identificación de los elementos no sistemáticos que inciden en la toma de decisiones y en sus efectos.
METODOLOGÍA
La investigación es exploratoria, descriptiva y experimental, con una parte cualitativa y otra cuantitativa. Es exploratoria porque se pretende mostrar e integrar los modos de toma de decisiones que las investigaciones y propuestas académicas no contemplan. Es descriptiva porque describe la manera en que se desarrollan los procesos de decisiones según el contexto sistémico problemático. Es experimental por cuanto se aplica una forma de experimento mental para inmersión de los participantes en la situación problema para elegir la opción correcta según cómo se perciba el problema. La investigación cualitativa se refiere al diseño de un modelo conceptual empírico mediante la metodología de los sistemas blandos que permite el estudio holístico, interdisciplinario y experimental de problemas en sistemas sociales (Kasser, 2011; Kotiadis y Robinson, 2008). También comprende el método fenomenológico para elegir narrativas académicas con el formato de casos estudio (Weihrich et al., 2017; Robbins et al., 2017) y narrativas literarias sobre situaciones complejas que muestran problemas de decisión (Acuña, 2002; Acevedo, 2016). La investigación cuantitativa comprende el diseño lógico de la hipótesis, variables de estudio y la elaboración del instrumento de recolección de datos basado en un cuestionario tipo Likert, con alternativas que responden los participantes, y validado mediante entrevistas a profundidad con académicos. La corroboración de hipótesis se realiza mediante análisis ANOVA de comparación de medias con software estadístico SPSS. Los participantes son una muestra homogénea de ingenieros industriales, primer grupo intacto de graduados jóvenes o de último ciclo de la carrera (gi1). Se emplea la prueba F de estadística inferencial para pequeños grupos cuyo comportamiento tiende a la distribución normal y cuya desviación estándar no se conoce. El análisis de los resultados y la discusión de los hallazgos se ha realizado con los participantes dentro de un taller académico.
La investigación tiene el diseño siguiente:
1ra. parte gi1 X1 O1
2da. parte gi1 X2 O2
Donde Xn son la inmersión en el entorno problemático y On son la respuesta o decisiones ante cada situación presentada.
RESULTADOS
El modelo conceptual de las decisiones racionales y metaracionales
1° Situación no estructurada
Las personas toman decisiones en todas las circunstancias de su vida. Los diferentes dominios de conocimiento han estudiado y elaborado sus propios modelos de decisión, todos basados en el criterio racional, principalmente en el enfoque utilitarista y pragmático de la decisión. En la academia se estudian las propuestas de solución de problemas en organizaciones, donde resaltan 1) la teoría de decisiones, que clasifica los problemas en certeza, riesgo e incertidumbre, y 2) el enfoque de economía conductual de Simon, que los clasifica en racionales, de racionalidad limitada e intuitivos. Las recientes propuestas consideran a las emociones, que están subordinadas a la racionalidad decisional.
Por otro lado, en la literatura, en la filosofía, en la política y en otros campos se presentan perspectivas y formas de decisión que son aplicadas por las personas para decisiones trascendentes y para el día a día, pero no existen para la ciencia, la investigación ni la academia. Así, se desaprovecha la oportunidad de tener contacto, entender y desarrollar nuevas propuestas que enriquecerían los métodos, técnicas y herramientas existentes para tomar decisiones y resolver problemas.
2° Situación estructurada
Para entender la forma común de decidir de las personas, grupos humanos y organizaciones humanas, que no están imbuidas del conocimiento académico y científico tradicional, se debe percibir y entender la complejidad del mundo real bajo un weltanschauung holístico (Heidegger, 2001), denominado «enfoque sistémico de los escenarios problemáticos» (Acevedo et al., 2017). Dentro del continuo del saber científico-narrativo (Lyotard, 1991), y según el nivel de complejidad asignado al problema, se ubica el escenario problemático que, conceptualmente, otorga características sistémicas comunes a los problemas y permite desarrollar el cómo presentar el problema. Esto conforma un marco que delimita las fronteras en que se ha de resolver el problema y las diversas herramientas, métodos y técnicas aceptadas para entenderlo.
En la Figura 1 se puede observar la manera en que se percibe y se entiende la complejidad del problema y cómo se describen y determinan el planteamiento, análisis, alternativas y la acción de resolución.
3° Definición básica del sistema relevante o proceso de transformación
En la definición básica o raíz, el proceso de transformación es la toma de decisiones.
Decidir es el proceso de elegir un curso de acción para resolver un problema o para indagar y explicar un problema nuevo o no resuelto. La decisión no es un proceso puramente racional, pues puede contemplar criterio emocional, heurístico, atávico, o una combinación de criterios. Cuando la solución no es óptima (racionalidad), satisfactoria (economía conductual), o factible y deseable (mss), será una solución correcta, adecuada o conveniente, dentro del foco de elegir la solución o soluciones que se apliquen y funcionen, desde la perspectiva (razón y emoción) del decisor.
Las personas poseen dos mentes que equivalen a sus dos clases de inteligencia: racional y emocional (Goleman, 2018; Ortega, s.f.). El desempeño de las personas está determinado por el equilibrio entre sus dos mentes. Goleman afirma que la emoción es relevante en las decisiones, por lo que se requiere educación emocional en organizaciones. Así, para las decisiones, se emplea la ratio y la emoción en diferente proporción, según se perciba el tipo de problema que se intenta resolver, desde la perspectiva, criterios y creencias del decisor o decisores.
La ratio o razón es la parte consciente de la elección. La inteligencia racional es la conciencia del propio conocimiento, es el saber y la memoria que se plasman en competencias y capacidades específicas para el mejor desempeño de los decisores. Ante situaciones problemáticas, la mente racional adopta una perspectiva unidisciplinaria (dominio de conocimiento científico) aplicando técnicas especializadas conocidas por el decisor. Cada técnica representa una pieza dentro de un puzzle decisional que resuelve una porción del problema, no el problema completo. Dentro de la inteligencia racional, existen dos criterios para percibir, entender, analizar y resolver los problemas en organizaciones:
El criterio analítico que emplea el paradigma reduccionista que segmenta la situación y plantea variables controlables para resolver cuestiones concretas.
El criterio empírico o intuitivo-a-posteriori, que emplea técnicas utilitaristas-pragmáticas derivadas de la experiencia, que funcionan y sirven correctamente, pero no se fundamentan en evidencia científica ni en teorías académicas.
La emoción es la parte impulsiva de la elección. La inteligencia emocional es la conciencia de las propias emociones, es percibir y comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones de la tarea, aumentar la capacidad de empatía y elevar las posibilidades de desarrollo personal y profesional. Las emociones son impulsos para actuar, permiten enfrentar situaciones de improviso. Dentro de la inteligencia emocional existen dos criterios para entender a las personas en su propósito de resolver problemas individuales, de grupo o de organización:
El criterio trascendente basado en el paradigma de la condición humana para sentir y entender las causas de las fallas en la solución de los problemas con el fin de prevenirlos.
El criterio intrínseco basado en el paradigma del fin supremo para sentir y entender las fuentes de motivación humana en su búsqueda de bienestar y logros.
4° Modelo conceptual de la decisión racional y metaracional
Las decisiones pueden ser racionales o emocionales, se clasifican con el siguiente esquema:
Decisión racional:
Racional en sí (resolver problemas).
Posracional (indagar problemas), embebido, principalmente, con el anterior.
Decisión metaracional: emocional, de impulso, pausada y memética (resolver problemas).
Las decisiones son de tres tipos: racionales, posracionales y metaracionales (ver Figura 2).
Fuente: Elaboración propia.
Figura 2 Mapa del modelo conceptual de decisiones para indagar y resolver problemas en las organizaciones y grupos humanos.
Decisiones racionales. La decisión se refiere a elegir un curso de acción o resolver problemas (Huber, 2012). Las decisiones racionales buscan la mejor elección para cumplir un criterio planeado y definido como meta. Las decisiones racionales para resolver problemas pueden ser:
Racionales en sí, cuando se basan en información perfecta o completa donde el análisis permite opciones óptimas o maximizadoras.
Racionalidad limitada, cuando la información es parcial e insuficiente y las opciones adecuadas pueden ser aproximadas, satisfactorias o negociadas.
Intuitiva empírica, cuando no existe información o es contradictoria, de manera que la elección deriva de una racionalidad que no está sustentada con información comprobada o verificable. Se basa en los juicios a posteriori o experiencia en el campo.
Estas decisiones comprenden las herramientas de dominios especializados como ingeniería industrial (Heizer y Render, 2009), investigación de operaciones, teoría de decisiones, economía conductual, psicología organizacional, sistemas, y otros modelos empíricos (Hammond et al., 1999).
Decisiones posracionales. Se imbrican con las decisiones racionales cuando se enfrentan situaciones donde el conocimiento es incompleto o insuficiente. La decisión contempla la indagación mediante investigación y experimentación empírica. Según su finalidad, las decisiones pueden ser:
Decisiones heurísticas, cuando se utilizan criterios empíricos que facilitan y aceleran la elección, para resolución, acción o innovación. La heurística es académica cuando emplea reglas empíricas como la analogía, criterio gerencial, pensamiento de diseño, pensamiento estratégico, pensamiento creativo, algoritmos y metaheurística (Krogerus y Tschäppeler, 2017; Flogler y LeBlanc, 2009; Farson, 1997) o seudociencia. La heurística es vulgar o popular cuando emplea timing, serendipia, procrastinación, chindogu, la fortuna, la suerte, la moneda al aire, el azar, la improvisación, la adivinanza, el tarot, la astrología, mentir, hacer trampa. Se confunde y mimetiza con criterios irracionales de decisión cuando se refiere al azar, suerte, astrología, seudociencia, entre otros (Sterman, 2017).
Decisiones epistemológicas, se refiere a la indagación de problemas nuevos, donde se plantean hipótesis de investigación teórica o aplicada, de laboratorio o campo, teórica o experimental. Considera diversos enfoques epistemológicos, como racionalismo crítico, positivismo, fenomenología-hermenéutica, enfoque de sistemas, materialismo dialéctico (Manrique y De Castro, 2019), entre otras escuelas del método científico. Comprende la llamada «anarquía epistemológica» ante la profusión de propuestas metodológicas de autores.
Decisiones por juicios a priori, se basan en principios y conocimiento preestablecido. Pueden ser a) filosófico-religiosas, cuando enfatiza visiones y criterios escolásticos para elecciones que buscan gobernar la naturaleza humana, la condición humana o el fin supremo; b) ideológico-política, cuando se basa en dogmas que priorizan los intereses de grupos, sean políticos, económicos, sociales o religiosos; c) dominios de conocimiento especializado, cuando se enfatizan los métodos, axiomas y dogmas de campos académicos especializados, sin considerar otras opciones de razonamiento (Hammond et al. 2002, 1999; Bento et al., 2022).
Decisiones metaracionales. El paradigma de decisión racional ideal considera a la razón liberada de la emoción para la elección entre opciones; por el contrario, el paradigma de la inteligencia emocional contempla la armonización entre mente y corazón (Goleman, 2017; Raza-Ullah et al., 2022), o sea, integrar la razón visible y la emoción invisible en las decisiones que influyen en los grupos y organizaciones. Se afirma que los aspectos emocionales o estéticos redefinen el significado de la información (Saifer y Dacin, 2022).
Las decisiones son metaracionales cuando comprenden una elevada porción de emocionalidad. Pueden ser de tres tipos: impulso emocional, emocionalidad controlada, meméticas de la tribu.
Decisiones por impulso emocional o del yo individual. Las decisiones del yo individual corresponden a la decisión emocional de primer impulso, donde las emociones impulsan la acción sin reflexión previa. Las decisiones emocionales puras se enfocan en la rapidez y se dirigen directamente a la acción. La mente emocional asimila las cosas como un todo emitiendo juicios intuitivos que pueden ser verdaderos o falsos, es más rápida que la mente racional. El énfasis en la acción brinda sensación de fuerte certeza derivada de la forma sencilla y simplificada de ver las cosas (Goleman, 2017), donde se sacrifica exactitud por velocidad. Pueden ser por emoción pura y por condición humana.
Decisiones por emocionalidad controlada o del yo emocional. En la decisión emocional controlada se aplican paradigmas conceptuales que agregan racionalidad a las emociones, de manera que la elección toma en cuenta las consecuencias o efectos de la decisión, además del pragmatismo o utilitarismo prevaleciente en las organizaciones. Las decisiones emocionales son de impulso, las decisiones racionales son de reacción tardía. El esquema de emociones, con la condición humana y su propósito se muestra en la Tabla 1.
Decisiones meméticas de la tribu o del yo social. La elección del yo individual y del yo emocional siempre es afectada por la circunstancia y su evolución, que envuelven al decisor. Las decisiones se construyen socialmente a partir de las unidades de transmisión de información social o memes (equivalente a genes) (Fomin, 2019; Espinosa, 2016). Son las decisiones de la tribu o del yo social (Goleman, 2006), los atavismos y creencias que conforman el espacio-tiempo histórico o influencia de la tribu (contexto de grupo directo, familia, pandilla, barrio, secta, fraternidad, profesión, nación) para orientar y reorientar la elección. Las decisiones pueden ser por factor cultural, por factor grupo directo, y por factor historia-memético. Involucran la transmisión de paradigmas y cosmovisiones atávicos como animismo, paganismos, politeísmos, brujería, fantasmas, profecías, mitología.
Tabla 1 Emociones, propósito y decisiones metaracionales.
| Dimensiones de Naturaleza Humana (Hobbes) | Familia de emociones (Goleman) | Condición humana (Hobbes) | Influencia en las decisiones en organizaciones | Emociones en las decisiones en grupos humanos y organizaciones | ||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Básicas | La familia | |||||
| De la condición natural de los hombres: igualdad | DOMINIO Afán de poder | Vergüenza | Humillación Contrición | Deseo de poder Vanidad | Orgullo Humildad | Liderar y dirigir: aptitud personal, autocontrol, motivación, empatía, habilidades sociales. Negociación: posición, rol, apreciación, afiliación, autonomía. Aprendizaje emocional: por conducta operante. Trabajo en grupo: lealtad, confianza. Dirección por valores: - Valores a posteriori (perseverancia, logro, éxito, competitivo). - Valores a priori (respeto, caridad, honestidad, verdad, honradez). |
| Sorpresa | Asombro Desconcierto | Curiosidad Sabiduría | Duda Ciencia | |||
| DISCORDIA Disensión | Temor | Preocupación Fobia | Desconfianza Antagonismo | Envidia Empatía | ||
| Disgusto | Aborrecimiento Desprecio | Competencia Afán de gloria | Ambición Colaboración | |||
| Del fin supremo: la felicidad | VOLUNTAD Acciones voluntarias | Ira | Animosidad Violencia | Voluntad Prudencia | Decisión Dignidad | |
| Tristeza | Pesimismo depresión | Experiencia Pereza | Desmotivación Esperanza | |||
| PREDISPOSICIONES Inclinaciones | Placer | Diversión Gratificación | Apetencia Aversión | Deleite, irracional Flujo-Felicidad | ||
| Amor | Confianza Devoción | Lealtad Simpatía Bien, justo | Pasión, capricho Fraternidad-Ética | |||
Fuente: Elaboración propia, adaptado y basado en estudios de Goleman (2018) y Hobbes (2004).
5° El proceso de la decisión metaracional. La decisión metaracional comprende tres bloques: el primero está dirigido a la acción; el segundo, orientado a las emociones; y el tercero, a la integración con el lado social. Este proceso ha de embeberse con la racionalidad para las decisiones complejas (Figura 3).
Subproceso de decisión emocional pura. Es la reacción primera, sin pensar, que se denomina primer impulso. El primer impulso es una reacción emocional directa e inmediata, la decisión es instantánea y enfatiza la acción; es útil en situaciones de peligro e inesperadas. El impulso emocional deriva en acciones no razonadas que muchas veces colisionan con lo socialmente aceptado, lo ético o lo legal. Este primer impulso lleva a la pregunta «¿por qué actué así?», que no tiene respuesta. Debe mantenerse control de los propios impulsos. En este proceso, la educación o el conocimiento suspenden la acción hasta verificar que se está avanzando hacia un objetivo beneficioso (es útil, sirve, funciona, es rentable).
Subproceso de decisión emocional controlada. Es la decisión emocional pausada empleando inteligencia emocional, control de reacciones y elevada lógica asociativa. La inteligencia emocional es una competencia social. Este segundo impulso es una reacción emocional moderada donde se aplican emociones más complejas, posterior al impulso emocional (o paralelo si lo controla) y previo al pensamiento reflexivo racional. Representa la decisión metaracional emocionalmente reflexiva, pensada, pausada y prudente, con criterios sistemáticos para elegir los sentimientos y emociones que debe resaltar. Se caracteriza por su elevada lógica asociativa y empleo de inteligencia emocional. Precede a la decisión racional y se relaciona con ésta ya que facilita el logro del propósito propio, encaja con los intereses y predisposiciones personales, no colisiona con los paradigmas y evita que surja disonancia cognitiva.
Subproceso de la elección metaracional. En este paso, se intenta una decisión racional integrada con la emocionalidad. La secuencia del proceso racional es: 1) Percibir la situación problemática, 2) Entender y dar significado al problema, 3) Definir las intenciones de decisores, 4) Priorizar los elementos de la situación problemática, 5) Plantear soluciones en campo de actuación, 6) Aplicar técnicas de solución a la situación problemática, 7) Verificar resultados esperados y fallas emergentes, 8) Evaluar el cumplimiento.
Hallazgos del estudio
Sobre la hipótesis nula y alternativa:
Hipótesis nula H0: «Los escenarios problemáticos no ejercen influencia en la definición de los criterios de decisión para resolver problemas de gestión en organizaciones complejas y grupos humanos».
Hipótesis alternativa H1: «Los escenarios problemáticos ejercen influencia relevante en la definición de los criterios de decisión para resolver problemas de gestión en organizaciones complejas y grupos humanos».
Prueba de hipótesis
1º) Hipótesis nula:
H0: μ1 = μ2 = μ3 = μ4 = μ5 = μi
Todas las μi son iguales; donde i = 1, 2, ..k , k= 5
ó: todas las medias de las i preferencias son iguales
o: Hipótesis alternativa:
H1: No todas las μi son iguales
o: Ǝ i / μi ≠ μ
donde:
μi = Media de tipo de decisión de decisor j en escenario problemático i; donde j = 1, 2, ..n, n=25
2º) Nivel de significancia y Nivel de confianza
Nivel de significancia α = 0.05
Nivel de confianza 1 - α = 0.95
3º) Cálculo de F: la Tabla 2 presenta los descriptivos de las decisiones según los escenarios problemáticos (académicos en parte a, narrativos complejos en parte b). La tabla señala la orientación hacia decisiones racionales o decisiones metaracionales (emocionales). La Tabla 3 indica la corroboración de hipótesis nula para la parte b, donde la prueba F se encuentra en región de rechazo.
Tabla 2 Descriptivos de decisiones en escenarios problemáticos.
| a) DECISIONES EN ESCENARIOS PROBLEMÁTICOS ACADÉMICOS Descriptivos O 1 | ||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| ESCENARIO | N | Media | Desviación estándar | Error estándar | 95% del intervalo de confianza para media | Mínimo | Máximo | |
| Límite inferior | Límite superior | |||||||
| 1 HARD | 25 | 32.60 | 2.398 | .480 | 31.61 | 33.59 | 29 | 39 |
| 2 SOFT | 25 | 26.72 | 3.759 | .752 | 25.17 | 28.27 | 21 | 34 |
| 3 COMPLEJO | 25 | 23.72 | 4.267 | .853 | 21.96 | 25.48 | 15 | 31 |
| 4 PERVERSO | 25 | 7.00 | 3.028 | .606 | 5.75 | 8.25 | 3 | 15 |
| 5 GLOBAL COMPLEJO | 25 | 9.96 | 3.422 | .684 | 8.55 | 11.37 | 3 | 16 |
| Total | 125 | 20.00 | 10.474 | .937 | 18.15 | 21.85 | 3 | 39 |
| b) DECISIONES EN ESCENARIOS PROBLEMÁTICOS NARRATIVOS-COMPLEJOS. Descriptivos O 2 | ||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| ESCENARIO | N | Media | Desviación estándar | Error estándar | 95% del intervalo de confianza para la media | Mínimo | Máximo | |
| Límite inferior | Límite superior | |||||||
| 1 HARD | 25 | 8.72 | 4.623 | .925 | 6.81 | 10.63 | 1 | 20 |
| 2 SOFT | 25 | 11.84 | 3.350 | .670 | 10.46 | 13.22 | 8 | 20 |
| 3 COMPLEJO | 25 | 24.32 | 5.566 | 1.113 | 22.02 | 26.62 | 11 | 34 |
| 4 PERVERSO | 25 | 26.44 | 5.308 | 1.062 | 24.25 | 28.63 | 15 | 38 |
| 5 GLOBAL COMPLEJO | 25 | 28.68 | 3.614 | .723 | 27.19 | 30.17 | 21 | 35 |
| Total | 125 | 20.00 | 9.310 | .833 | 18.35 | 21.65 | 1 | 38 |
Fuente: Elaboración propia, basado en paquete estadístico SPSS.
Tabla 3 Corroboración de hipótesis con ANOVA.
| a) DECISIÓN EN ESCENARIOS PROBLEMÁTICOS ACADÉMICOS. ANOVA O 1 | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| Suma de cuadrados | gl | Media cuadrática | F | Sig. | |
| Entre grupos | 12188.960 | 4 | 3047.240 | 258.416 | .000 |
| Dentro de grupos | 1415.040 | 120 | 11.792 | ||
| Total | 13604.000 | 124 | |||
| b) DECISION EN ESCENARIOS PROBLEMÁTICOS NARRATIVOS-COMPLEJOS. ANOVA O 2 | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| Suma de cuadrados | gl | Media cuadrática | F | Sig. | |
| Entre grupos | 8232.560 | 4 | 2058.140 | 98.184 | .000 |
| Dentro de grupos | 2515.440 | 120 | 20.962 | ||
| Total | 10748.000 | 124 | |||
Fuente: Elaboración propia basada en paquete estadístico SPSS.
Con elevada certeza (significancia 0.00) la prueba F de corroboración de hipótesis rechaza la hipótesis nula para ambos estudios.
4º) En la Figura 4 se presenta la prueba F para análisis de varianza de un factor (ANOVA) que muestra gráficamente la corroboración de hipótesis en ambos estudios.
Análisis de resultados
Para un nivel de significación de 0.05, empleando el paquete estadístico SPSS, el F se ubica dentro del rango de rechazo, respecto al F teórico (2.70 < 98.184), de manera que no es posible aceptar la hipótesis nula que afirma que, en los escenarios problemáticos complejos, los elementos metaracionales no ejercen influencia en las decisiones para resolver problemas.
Alternativamente, se corrobora la hipótesis alterna, que afirma que, en los escenarios problemáticos complejos, los elementos metaracionales influyen significativamente en las decisiones para resolver problemas.
- Se rechaza la hipótesis nula a un nivel de significación de 0.05.
- Se acepta la hipótesis alternativa a un nivel de significación de 0.05.
DISCUSIÓN
En la parte empírica del estudio, se corrobora la hipótesis alterna, según la cual, los escenarios problemáticos influyen en el tipo de decisión racional o metaracional para la resolución de problemas en las organizaciones. La Figura 5 muestra la prueba de hipótesis para la parte a y b, en ambas situaciones se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, de manera que se corrobora que, en escenarios de mayor complejidad, las decisiones metaracionales son preponderantes, en contextos estructurados y/o académicos, las decisiones son racionales.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 5 Corroboración de hipótesis: decisión racional (O1), decisión metaracional (O2).
Aporte empírico de la investigación
Las decisiones individualizadas se sintetizan en el perfil de decisiones de la Figura 6. Cuando el escenario se percibe estable y controlado, los problemas se definen estructurados con respuesta racional (problema académico); se debe aplicar el adecuado método de análisis en la solución. Cuando el escenario es complejo, evolutivo o global, las decisiones son metaracionales y con mayor peso de las emociones.
En la Figura 7 se muestra que la preferencia de decisiones O1 es equivalente a la situación académica, donde los problemas y soluciones se encuentran definidos y controlados (tamed problems), mientras que O2 es equivalente a la situación que presenta los problemas en estado natural (wild problems), con la complejidad de la realidad, donde los problemas se presentan de manera caótica y enrevesada.
En los escenarios académicos prevalecen las decisiones racionales con herramientas y técnicas sistemáticas que llevan a resultados previsibles y controlados. Por el contrario, en los escenarios narrativos y globales prevalecen las decisiones con criterios emocionales u otros metaracionales. En el primero, los elementos de racionalidad como la rentabilidad, productividad, entre otros, constituyen el 66% de los elementos de elección. En cambio, en el segundo, prevalecen los elementos metaracionales, como emociones y creencias, que constituyen el 71 % de los elementos de la elección (ver Figura 8).
Aporte teórico de la investigación
El aporte teórico se encuentra en el entendimiento de que las decisiones, al igual que las situaciones problemáticas, conforman rompecabezas con diferentes partes que se complementan, donde cada dominio de conocimiento enfatiza una posición, considerando un eje racional-emocional y un eje unidisciplinario-transdisciplinario. Será de uso para investigaciones futuras en el ámbito de la gestión y las decisiones en grupos humanos y organizaciones.
Aporte social de la investigación
El aporte social de la investigación se encuentra en la percepción integral del rompecabezas de decisiones, a la que se agrega la lógica relacional de las emociones y la lógica tribal de las culturas de los diversos grupos sociales en la toma de decisiones. El ambiente peruano, donde existen marcadas diferencias entre la modernidad de la capital y el retraso en las provincias, propicia el estudio de mayor profundidad para entender los modos de tomar decisiones en las diversas regiones del país.
CONCLUSIÓN
Dentro de las discusiones de resultados y las entrevistas con académicos, se ha encontrado:
El desempeño de las personas está determinado por el equilibrio entre sus dos mentes o inteligencias, racional y emocional, donde la emoción es relevante en las decisiones, cuando el escenario es más complejo.
Los modos de decidir son diferentes según la combinación ratio-emoción del decisor.
Es poco factible el cumplimiento del paradigma ideal de la decisión racional, que considera que la razón ha de estar liberada de la emoción para la elección de la mejor opción, en la realidad las decisiones comprenden la razón visible y la emoción invisible. No existe el decisor emocionalmente neutro o puro, es decir, no existe el líder o gerente que no incluya una porción emocional en sus decisiones.
Ante la creciente complejidad de los problemas de un mundo en cambio y en conflicto permanente, las unidisciplinas de conocimiento científico moderno no poseen las herramientas y técnicas para percibir, entender y resolver los problemas de la realidad. Así, han surgido nuevos enfoques integradores y transdisciplinarios en la dirección con opciones integrales, sistémicas y relativas para plantear y resolver los problemas en las organizaciones, de manera que se van enriqueciendo las herramientas de dirección y toma de decisiones.
En suma, el presente estudio aporta conceptos y una nueva forma de entender las decisiones en las organizaciones, que contribuyen en la teoría y la praxis de la toma de decisiones para resolver problemas. Por lo tanto, se contribuye al desarrollo de herramientas para la gestión de las organizaciones.
RECOMENDACIONES
En la formación profesional del ingeniero industrial se ha de ampliar el rango de metodologías de análisis y solución de problemas donde, además de gestión de procesos operativos productivos y de servicios con herramientas de toma de decisiones con énfasis cuantitativo, se ha de orientar hacia la gestión de procesos directivos (proceso estratégico, proceso de liderazgo, proceso cultural, proceso de aprendizaje) donde las decisiones asumen un tamiz más intangible y conceptual.
Por todo esto, se recomienda:
Elaborar estudios de amplio alcance, donde se integre el saber narrativo con el saber científico para desarrollar novedosos modelos de estudio que permitan entender y resolver los problemas complejos y perversos que surgen en el devenir organizacional y que solamente son planteados como escenarios de ficción literaria y no como escenarios de estudio científico sistemático, posibles de analizar y ser resueltos.
Plantear estudios para el diseño de los procesos de decisión metaracional a fin de agregar elementos de sistematización científica en la dirección de personas y el sistema sociotécnico de las organizaciones, de modo que complementen la gestión de los sistemas de actividad humana.
Elaborar estudios sobre decisiones en diferentes contextos y en diferentes poblaciones académicas, empresariales, de administración pública, a fin de verificar la universalidad del modelo del puzzle de decisiones y corroborar la validez de las hipótesis formuladas.
Complementariamente, se recomienda la elaboración de investigaciones empleando diferentes dominios y teorías, con perspectiva interdisciplinaria, multidisciplinaria y transdisciplinaria, para el estudio de los procesos intangibles y los procesos invisibles que existen en las organizaciones.
