Antecedentes

^{Núñez (2005}) enfoca su investigación en la deficiente gestión de la excesiva cantidad de proyectos, cerca de 300, equivalente aproximadamente a 26 millones de dólares, lo que tiene un fuerte impacto en los indicadores de productividad de la división de sistemas y organización del banco en estudio. Para enfrentar este problema, el investigador propone y diseña la implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos para que administre el citado portafolio, cumpliendo con las funciones, roles y responsabilidades, de tal manera que pueda liderar tanto en las ventas como los servicios de la organización.

Otro antecedente importante es el de la Pontificia Universidad Católica del Perú (^{PUCP, 2016}), donde se reconoce internacionalmente al equipo de gestores de proyectos, a la Oficina de Administración de Proyectos y al Manual Operativo para Gestión de Proyectos que permiten a los investigadores alcanzar las metas suscritas con la fuente cooperante, dado que cuentan con herramientas óptimas para el logro de los indicadores planteados.

Por último, cabe destacar la investigación realizada por ^{Ramírez (2008}), quien menciona que la gestión de proyectos en una organización se subestima y que no existe una comunicación fluida entre las diferentes áreas involucradas, por lo que propone que toda la organización se involucre en la planificación y control para mejorar la gestión de proyectos.

Gestión de la calidad

Para ^{Gryna et al. (2007}), la calidad del servicio ofrecido es importante para la satisfacción del cliente. Dichos autores clasifican a los clientes en dos tipos: clientes externos, reales y potenciales, y clientes internos, que reciben información de todas las áreas de la organización; denominan a ambos «participantes interesados», ya que la meta de todo servicio prestado es ganar, es decir, ganan los clientes tanto externos como internos y la organización.

En ese sentido, la gestión de calidad se conceptualiza como un impulso para dar inicio a una nueva etapa en el servicio prestado por la organización, utilizando su potencial para brindar un mejor servicio a sus grupos de interés en el ámbito en el que se desenvuelve la organización; se debe tener presente en todo momento a los clientes externos e internos, incluso desde el diseño del servicio.

Por otra parte, ^{Miranda et al. (2007}) especifican cuatro grandes enfoques que deberían aplicarse dentro de una organización empresarial: inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de calidad total. Todos ellos podrían aplicarse a organizaciones empresariales y universidades públicas, como la de este estudio, a través de procesos, con el fin de conseguir una mejor gestión de calidad y, con ello, la eficacia en la consecución de los objetivos de los interesados.

^{Pérez (1994}) precisa una serie de pasos a seguir en la gestión de calidad, entre los que destaca el compromiso de la Dirección. Este consiste en que todos los directivos se comprometan con el proceso de mejora, de lo contrario, no se contaría con el apoyo y/o colaboración del personal involucrado, lo que conllevaría al retraso de la medida que se pretenda adoptar en las instituciones. Resulta importante también considerar el costo de la mala calidad que deriva en procesos engorros y en la total desmotivación de cualquier proceso de mejora.

Por tanto, se advierte que ^{Pérez (1994}) pone especial énfasis en la presentación de los pasos antes mencionados para la mejora de procesos dentro de la gestión de la calidad y en el compromiso que debe recaer sobre la Alta Dirección y los colaboradores para lograr la mejora de calidad en cualquier organización.

Ciclo PHVA

De acuerdo con ^{Zapata (2015}), el ciclo PHVA se basa en cuatro puntos fundamentales: planear, hacer, verificar y actuar, así pues, una vez finalizada la fase de actuar, se retorna a la fase de planificación. Este ciclo es una herramienta fundamental dentro de una organización, pues permite un mejor logro de resultados de calidad y competitividad en los procesos, productos y servicios; parte siempre desde la planificación de las acciones, las cuales luego serán ejecutadas por el personal competente con el fin de dar solución a las actividades que no agregan valor.

Por lo anterior, es posible insertar este tipo de ciclo en la organización, dado que la planificación es un factor fundamental que permitirá al personal competente tomar decisiones y, con ello, obtener resultados de calidad en los procedimientos de la institución. Por su naturaleza, este ciclo es continuo, ya que una vez alcanzada la fase de actuar, se retorna a la fase de planificación y todo el ciclo comienza nuevamente; este inicio toma como punto de partida la retroalimentación del ciclo anterior, por lo tanto, se le puede comparar con una rueda que gira en una pendiente ascendente.

A su vez, ^{Pérez y Múnera (2007}) complementan lo mencionado por ^{Zapata (2015}) en el sentido de que el ciclo PHVA es dinámico para los procesos de una organización y permite la mejora continua.

Fuentes financiadoras

^{Millones (2016}) precisa que el Estado peruano otorga millones de soles de fondos concursables para la investigación a través del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (CONCYTEC). Para conseguir dicho financiamiento, las universidades públicas deben adaptar sus estatutos y reglamentos a la nueva Ley Universitaria, lo que a su vez implica realizar cambios en los recursos humanos, la infraestructura y las actividades de investigación. Las instituciones que no cumplen con los requisitos exigidos, como infraestructura y equipamiento, no logran obtener financiamiento.

A la fecha de elaboración del presente artículo, el organismo encargado de otorgar los fondos concursables de CONCYTEC es el Programa Nacional de Investigación Científica y Estudios Avanzados (PROCIENCIA), el cual lanza diversas convocatorias con financiamiento externo a las que los investigadores postulan de conformidad con los requisitos establecidos, en cuyo caso, consiguen fondos para periodos de 12 a 36 meses de ejecución.

Proyectos de investigación

Según la ^{UNMSM (2016}), los proyectos de investigación buscan contribuir y transformar los conocimientos científicos que favorezcan el desarrollo y beneficio de la sociedad, y que se canalizan con el fin de ser reconocidos a nivel nacional e internacional mediante la publicación de artículos en revistas indexadas, tesis, entre otros, que permitan una investigación basada en aportes y experiencias teóricas y de calidad.

Los proyectos de investigación tienen la finalidad de contribuir a un nivel académico de alto rendimiento e impacto en la sociedad; las investigaciones deben llegar a toda la comunidad estudiantil mediante artículos, libros, tesis, entre otros, para continuar con su contribución, buscando siempre la calidad para diferenciarse de otras instituciones.

Entidad ejecutora

El ^{Ministerio de Economía y Finanzas - MEF (S.F.}) señala que la entidad ejecutora es la responsable directa de la ejecución y administración de los fondos, tanto de los ingresos como de los egresos, conforme a las normas y procedimientos del Sistema Nacional de Tesorería. Para ^{Innóvate Perú (2014}), la entidad ejecutora es la responsable de la gestión, administración y ejecución financiera y del cierre del proyecto.

Ambas instituciones coinciden en que la entidad ejecutora es responsable de la gestión, administración y ejecución de los fondos, de los ingresos y egresos, bajo la normativa y los procedimientos del Sistema Nacional de Tesorería; el no ejecutar los fondos afectaría a la entidad ejecutora y ello se traduciría en posibles amonestaciones, así como restricciones en la ejecución de los fondos, lo que ocasionaría el incumplimiento de los mismos.

Gestión económica de los proyectos

Según ^{Fabrés (2010}), la gestión económica de los proyectos consiste en determinar los recursos económicos y humanos necesarios para desarrollar un proyecto; además, se debe calcular los costos operativos que incluyen el seguimiento y control de los ingresos y gastos conforme se va ejecutando el proyecto, con el fin de detectar posibles desviaciones y tomar decisiones que no afecten y/o perjudiquen la ejecución financiera de dichos proyectos.

Por lo tanto, el autor destaca la importancia de la gestión económica, sobre todo de los costos operativos para el seguimiento y control de los ingresos económicos y el valor de las personas que van a ejecutar y controlar la ejecución de los mismos, tal como se realiza en la investigación del presente artículo.

Ejecución del Gasto Público

Para la Universidad Nacional Mayor de San Marcos - ^{UNMSM (2018}), la ejecución del gasto público se produce con la captación e ingreso de los recursos y se utiliza dentro del periodo fiscal. Por otro lado, para el ^{Ministerio de Economía y Finanzas - MEF (s.f}.), se trata de un proceso destinado a atender todas las obligaciones de gastos para financiar bienes y servicios con la finalidad de lograr los resultados esperados según los créditos presupuestarios autorizados mediante los presupuestos institucionales del pliego, teniendo en cuenta la Programación de Compromisos Anuales (PCA), en función al principio de legalidad y equilibrio de presupuesto y toda la normativa y principios de cada institución pública.

Como se puede observar, el propósito de ambas instituciones es gestionar los recursos mediante la ejecución financiera dentro del año fiscal, de acuerdo a la normativa vigente en cada institución, así como obtener los resultados esperados, como es el caso de los proyectos donde los recursos presupuestales se ejecutan dentro del periodo y cumplen con las normativas de la entidad ejecutora y cooperante.

Análisis descriptivo

A continuación, en la Tabla 1 (días), se muestran los datos recolectados en el pretest y el postest.

En la Tabla 2, se presentan los estadísticos descriptivos correspondientes.

Asimismo, en la Figura 1, se presenta el diagrama de cajas y bigotes.

Fuente: Elaboración propia

Figura 1 Diagrama de cajas y bigotes del tiempo de emisión de la RR. 

Como se puede apreciar en la Tabla 2, existe una diferencia notable entre las medias y las medianas de los momentos pretest y postest. Este resultado es corroborado en la Figura 1, donde se observa que la caja y bigotes correspondientes al postest se encuentran notoriamente por debajo del pretest.

Se analizó la normalidad de los datos mediante la prueba de Shapiro Wilk y se obtuvieron los siguientes resultados:

H₀: Los datos provienen de una distribución normal

H₁: Los datos no provienen de una distribución normal

α: 0.05

Shapiro-Wilk para pretest

W = 0.91345, p-value = 0.2678

Shapiro-Wilk para postest

W = 0.86316, p-value = 0.06326

En ambos se acepta la hipótesis nula (H₀), que indica que los datos siguen una distribución normal, por lo tanto, son paramétricos.

Análisis inferencial

En la sección anterior, se comprobó que los datos son paramétricos, por lo tanto, la prueba de hipótesis utilizada fue la t de Student, aplicada a muestras no relacionadas, para ello, se comprobó la igualdad o desigualdad de las varianzas utilizando la prueba F. A continuación, se detallan las hipótesis estadísticas correspondientes a la prueba de varianzas, así como los resultados de los mismos.

H₀: Las varianzas son iguales

H₁: Las varianzas no son iguales

α: 0.05

Los resultados fueron los siguientes:

F test to compare two variances

F = 2.9301, num df = 10, denom df = 10, p-value = 0.1049

alternative hypothesis: true ratio of variances is not equal to 1

95 percent confidence interval:

0.7883321 10.8904468

Como se puede apreciar, el valor p es mayor que la probabilidad del error tipo α, por consiguiente, se acepta H₀, con lo cual se asumen varianzas iguales.

A continuación, se muestra el contraste de las hipótesis realizado mediante la prueba t de Student para las varianzas iguales, para lo cual se enuncian las hipótesis estadísticas respectivas:

H₀: u₁= u₂

H₁: u₁> u₂

α: 0.05

Los resultados de la prueba fueron los siguientes:

Two Sample t-test

data: pre and post

t = 6.9826, df = 20, p-value = 4.456e-07

alternative hypothesis: true difference in means is greater than 0

95 percent confidence interval:

18.75651 Inf

sample estimates:

mean of x mean of y

42.18182 17.27273

De forma similar al caso anterior, se observa que el valor p es menor que la probabilidad del error α, por lo que se rechaza la hipótesis nula (H₀) y se acepta la hipótesis alternativa (H₁). Se puede afirmar entonces que existe evidencia a favor de que el resultado obtenido en el postest es menor que el del pretest, lo que se traduce en una reducción significativa de tiempos como resultado de la implementación de la variable independiente o estímulo.

Método aplicado

Inicialmente, para la emisión de la Resolución Rectoral (RR) del convenio y/o contrato como parte del pretest, la entidad financiadora lo(s) entregaba debidamente firmado(s) por ambas partes a la mesa de partes del Vicerrectorado de Investigación y Posgrado (VRIP), luego pasaban por Secretaría y eran enviados al despacho de vicerrector por una ruta interna para la firma respectiva. Una vez firmados, retornaban por la misma ruta y eran derivados a la Dirección de Prospectiva y Gestión de la Investigación y Posgrado (DPGIP) para su atención, la cual emitía el documento solicitando la emisión de la RR del proyecto ganador y la firma del vicerrector. El tiempo de espera promedio para que dicho documento retornara era de tres (3) días, posteriormente, el área correspondiente se encargaba de gestionar el documento y se obtenía la RR en un promedio de 42 días.

De acuerdo a lo señalado en el párrafo anterior, la demora en la emisión de la RR generaba una serie de retrasos e incomodidad por parte de los investigadores en cuanto a la ejecución del proyecto y los entregables dentro los plazos establecidos ante la fuente financiadora, por lo que se realizaron una serie de reuniones con el Rector sobre la problemática y la importancia de la misma, así como reuniones con los actores principales de las Resoluciones Rectorales. Se acordó que toda documentación relacionada con proyectos con financiamiento externo, se tenía que diferenciar con el sello “MUY URGENTE PROYECTOS EXTERNOS”. De este modo fue posible simplificar una gran cantidad de pasos desde el VRIP. Todos los convenios y/o contratos se remiten directamente a la DPGIP para la elaboración de los documentos, los mismos que son firmados por el Vicerrector y gestionados ante las áreas correspondientes en el plazo de un día. Con esta implementación es posible obtener las RR en un promedio de 17 días, por lo que se logran buenos resultados en la ejecución del proyecto y los entregables ante las fuentes cooperantes como parte del postest.